СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегическое планирование — это организованный система­тический процесс, посредством которого компания планирует свою будущую деятельность. Стратегическое планирование необходимо для того, чтобы компания могла адекватно реагировать на изменения внеш­ней и внутренней среды, а также для лучшего понимания текущих и будущих своих возможностей. Руководство компании решает эту задачу путем анализа экономических, социальных и политических тен­денций, которые могут повлиять на ее деятельность, а также оценки внутренних ресурсов и определения показателей достижения целей. Стратегическое планирование требует четкого понимания того, как эти два процесса влияют на выработку руководящих решений с целью реа­лизации поставленных задач (рис. 1.3).

Стратегии основных подсистем компании

Рис. 1.3. От стратегии к программе развития компании

Детальная разработка и осуществление стратегического нлана позволяют ей занимать активную позицию на рынке, вместо того что­бы просто реагировать на возможные изменения ситуации.

Традиционная общая стратегическая модель Портера (табл. 1.1, 1.2) рассматривает две основные концепции маркетинга:

■ выбор целевого рынка;

■ стратегическое преимущество на основе уникальности харак­теристик продукции или ее цены.

Таблица 1.1

Сравнительные стратегии повышения конкурентоспособности компании в соответствии с моделью М. Портера

Стратегическая цель Завоевание большой Завоевание большой Завоевание узкой доли рынка доли рынка ниши рынка, где

нужды и предпочте­ния потребителей существенно отли­чаются от других участников

Продолжение

Характеристика стратегии

Основа конкурент­ного преимущества

Ассортимент произ­водимых товаров

Основной принцип организации произ­водственной деятель­ности

Основной принцип организации марке­тинговой деятель­ности

Методы поддержания стабильной стратегии

Стратегия лидерства издержек

Умение обеспечи­вать общий уровень затрат, более низкий, чем у конкурентов

Хороший основной товар с небольшим числом модифика­ций (хорошее каче­ство при ограничен­ной возможности выбора для потреби­телей)

Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигну­того уровня качества существенных пара­метров товара

Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойст­вами, которые обес­печивают условия для сохранения низких издержек

Постоянное внима­ние сохранению разумного соотноше­ния «цеиа/качество». Все элементы поли­тики компании на­правлены на поддер-

Стратегия дифференциации

Способность пред­ложить потребите­лям нечто отличное от конкурентов

Много разновидно­стей товаров, воз­можности широкого выбора, упор на рек­ламу нескольких особо важных приз­наков дифференциа­ции товаров

Поиск способов лучшего удовлетво­рения запросов потребителей

Наделение товара всеми свойствами, которые потребитель готов оплатить. Взимание с потреби­телей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на придание товару дополнитель­ных свойств

Достоверное инфор­мирование потреби­телей об отличиях и преимуществах товара. Акцентиро­вание постоянства усилий компании

Стратегия сфокусированности на узкой нише рынка

Более низкие издержки при удов­летворении запро­сов данной ниши рынка или способ­ность предложить для потребителей в этой нише специ­ально адаптирован­ные товары по их запросам и вкусам

Ассортимент приспособлен к тому, чтобы удов­летворить особые запросы выбранного сегмента рынка

И н д ивидуал изация товара в соответ­ствии с запросами потребителей избранной ниши рынка

Акцентирование уникальной способ­ности продавца удовлетворить крайне специфи­ческие запросы потребителя

Сохранение верно­сти потребителям завоеванной компа­нией пиши, чтобы иметь возможность далее удовлетворять их потребности

Окончание

жапие превосходства над конкурентами по уровню затрат, что достигается по­стоя и 11 ой работой по снижению издер­жек год за годом и во всех сферах и подразделениях компании по совершенствова­нию товаров и ис­пользованию новей­ших научно-техниче­ских разработок для опережения кон­курентов.

Понижение издержек означает способность компании произво­дить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Специали­зация означает удовлетворение особых потребностей потребителей и получение за это премиальной цены.

Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет [/-образную форму (рис. 1.4).

Из рисунка видно, что компания с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стра­тегии; компания, имеющая большую долю рынка, преуспеет в резуль­тате преимуществ но издержкам или дифференцированной стратегии. Любая компания может «застрять в середине», если она не обладает уникальным товаром (услугой) и преимуществами ио общим издерж­кам. Согласно матрице Портера, небольшая компания может иметь при­быль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже

Рис. 1.4. Зависимость между долей на рынке и прибыльностью

если ее общая доля на рынке невелика. Компания необязательно долж­на быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

При разработке стратегии следует всегда помнить, что сама стра­тегия — не более чем гипотеза развития компании. Ее создание — слож­ный, интерактивный и эволюционизирующий процесс, который луч­ше всего описывается как адаптационное обучение. И этот процесс часто оказывается в значительной степени импровизационным. В современ­ной практике нринято рассматривать три основных подхода:

1. Конструктивный. Разработку стратегии рассматривают как логический процесс, в котором с помощью аналитических и оценоч­ных методов тщательно взвешивают движущие силы и ограничения компании, чтобы определить четкое стратегическое направление, од­новременно создавая условия для ее тщательно спланированной реа­лизации. Это самый распространенный взгляд на разработку страте­гии, когда и ответственность за ее создание ассоциируется с высшим р у ко во дс т во м ко м 11 а н и и.

2. Стратегия как опыт. При таком подходе будущие стратегии счи­таются адантациями прошлых стратегий и других лиц в организации. Здесь важную роль играют принятые на веру предположения и способы дей­ствия, обычные для корпоративной культуры данной компании. Поскольку существуют различные взгляды и ожидания, компромисс находят не толь­ко посредством рациональных аналитических процессов, но и путем пе­реговоров и «торговли». Говоря коротко, стратегия строится на том, что было прежде, и считается продолжением прошлых стратегий.

3. Стратегия как идея. Вышеперечисленные подходы недостаточ­но хорошо объясняют инновации. В этом случае стратегию не плани­руют сверху, она возникает внутри и за пределами компании.

Стратегическое управление включает три основных элемента: понимание стратегической позиции, стратегические варианты будущего компании и реализацию стратегии. На стратегическую позицию ком­пании воздействует внешняя среда, внутренние стратегические вари­анты включают основы корпоративной и бизнес-стратегий, направле­ния и методы развития.

Стратегическое управление означает необходимость понять, ка­кие варианты окажутся успешными, а какие — нет. Реализация страте­гии включает структурирование, формирование ресурсов для будущих стратегий и управление переменами.

Успешная реализация стратегии — это не результат счастливого стечения обстоятельств, концентрации внимания, объединения усилий высшего руководства и менеджмента. Необходимо привести в страте­гическое соответствие существующие процессы менеджмента, отчет­ности и совещаний менеджеров с выполнением, мониторингом и адап­тацией стратегии.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов компании.

Для разработки стратегии сегодня уже недостаточно того, чтобы в ней принимали участие только владельцы бизнеса и тон-менеджеры компании. Необходимо привлечение к этому процессу широкого круга управленцев, в том числе и неформальных лидеров, и открытого об­суждения ими ее положений, так как впоследствии именно они в рам­ках оперативного планирования должны будут сформулировать основ­ные показатели оценки степени их достижения но подразделению в целом и но каждому сотруднику в частности.