загрузка...

Теория стилей руководства Р. Лайкврта

Сторонник доктрины «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американ­ский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управле­ния Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собствен­ную теорию стилей руководства. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления уси­лиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана ис­следовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, раз­рабатывала принципы и методы эффективного лидер­ства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квали­фикации и образования.

В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руко­водство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориенти­рованное на выполнение задачи, и руководство, ориен­тированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, — писал Лайкерт, — предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он исполь­зует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. [...] забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномо­чия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочита­ют создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внима­ние и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижени- ям»8 . Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повы­шения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточен­ного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими ру- 42 ководителями сквозь призму совершенствования чело­веческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лай­керт обобщил реальные методы управления и предло­жил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассмат­риваемые им системы, или модели, управления органи­зацией различались по способу контроля, степени кон­центрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.

Система 1 Система 2 Система 3 1 Система 4
Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная
авторитарная авторитарная демократическая на участии
Рис. 1.3. Стили лидерства Р. Лайкерта

В системе 1 все организационные решения прини­маются руководством. Руководитель-автократ не доверя­ет подчиненным, редко подключает их к принятию ре­шений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения кон­кретных работ. В качестве факторов, побуждающих лю­дей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненны­ми, которое строится на взаимном недоверии. Формаль­ная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

Система 2 предполагает, что руководство удостаи­вает подчиненных определенного доверия: часть реше­ний делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действи­тельное, а наказание — потенциальное, и оба использу­ются для мотивации работников. Взаимодействие осу­ществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчинен­ного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и слу­чайных наказаний для мотивации работников исполь­зуется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организа­ции направлены как вверх, так и вниз, однако содер­жание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное вза­имодействие руководства и рядовых сотрудников ха­рактеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организа­ция может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организаци­ей формальной.

Система 4 строится на полном доверии. По мне­нию Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредо­точен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по го­ризонтали. Работники мотивируются посредством уча­стия в процессе принятия решений, касающихся опре­деления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружествен­ное взаимодействие, характеризующееся высоким уров­нем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в проти­воположность руководителям системы 1, ориентирован­ным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производствен­ные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаи­модействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархичес­кий характер по типу «руководитель— подчиненный».

Исследования Лайкерта показали, что самые эффек­тивные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их под­чиненными, и строят отношения, основанные на взаимо­помощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению произво­дительности труда, заслуга этого исследователя— в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как прин­ципы упоминавшейся нами теории «У» могуг быть реа­лизованы в структуре организации.

Преимущество концепции Лаикерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и исполь­зовать в социологическом исследовании. Для ускоре­ния анализа организации автор разработал специаль­ный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уро­вень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер вза­имодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. На­пример, переменная «уровень доверительности» вклю­чает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снис­ходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конк­ретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Теория стилей руководства Р. Лайкврта:

  1. Теория стилей руководства Д. Макгрегора
  2. Причины разнообразия жизненных стилей
  3. ЗАЯВЛЕНИЯ РУКОВОДСТВА
  4. КОНТАКТЫ С РУКОВОДСТВОМ КЛИЕНТА
  5. 5. Принцип судейского руководства
  6. Общение с руководством экономического субъекта
  7. Амортизация как суждение руководства
  8. Функции руководства
  9. ЗАЯВЛЕНИЯ И РАЗЪЯСНЕНИЯ РУКОВОДСТВА АУДИРУЕМОГО ЛИЦА
  10. Заявления и разъяснения руководства аудируемого лица
  11. Информирование руководства о результатах аудита
  12. Руководство John Deere
  13. Общение с руководством экономического субъекта