Школа социальных систем: Г. Саймон

Первые труды лауреата Нобелевской премии, выда­ющегося американского ученого в области социальных, политических, экономических и математических наук, специалиста по проблемам организаций и управления Герберта Саймона (1916 — 2001) были посвящены воп­росам подготовки, принятия и реализации управленчес­ких решений.
Полагая, что решение представляет собой выбор работником одной из нескольких возможных аль­тернатив поведения, Саймон рассматривал организации как системы, в которых люди являются механизмами, принимающими решения. Существо деятельности управ­ляющих, администраторов, их власти над подчиненными заключалось, по его мнению, в создании фактических или ценностных предпосылок, на которых основываются ре­шения каждого члена организации.

Первое решение, которое принимает любой член организации, — это решение участвовать или не уча­ствовать в ней. Саймон полагал, что, вкладывая в орга­низацию свой труд или капитал, каждый индивид ис­ходит из того, что удовлетворение, которое он извлечет из этого, будет больше, чем то, которое он мог бы по­лучить, отказавшись участвовать в данной организации. Если, рассматривая вопрос о своем участии в органи­зации, индивид руководствуется личными соображени­ями, то после принятия им положительного решения личные цели постепенно отходят на второй план и подчиняются целям организации. В том случае, когда механизм влияния в организации установлен таким образом, что создает равновесие между побуждением и вкладом, при котором все члены организации готовы активно участвовать в ее деятельности, отдавая всю

свою энергию задачам организации, то такая органи­зация имеет, по определению Саймона, высокий мо­ральный уровень. Создание подобного равновесия достигается в процессе идентификации индивида с организацией, и, хотя такая идентификация всегда ограничена прошлым опытом индивида и внешними влияниями, она тем не менее ускоряется посредством поощрения лояльности людей организации. Функция идентификации заключается в создании соответству­ющих условий, стимулов, которые побуждали бы всех членов организации идентифицировать личные инте­ресы и интересы организации и, следовательно, при­нимать нужные для последней решения.

Саймон подробно рассматривал различные состав­ные элементы «механизма влияния», в числе которых важнейшее место отводил авторитету. Также он иссле­довал и другие внешние влияния: обучение, рекомен­дации. Суть концепции Саймона заключается в том, что управляющие должны эффективно использовать все формы внешнего влияния во имя манипулирования личностью работника, трансформации человека в та­кой степени, чтобы он совершал желаемые действия вследствие собственной мотивации, а не под воздей­ствием получаемых инструкций.

Авторитет, по мнению Саймона, есть «власть при­нимать решения, направляющие действия других». Возражая против рассмотрения авторитета как «юри­дического феномена», базирующегося на формальных санкциях, он подчеркивал, что человек в организации будет с готовностью принимать приказы вследствие желания обеспечить достижение ее целей и психоло­гической готовности следовать за другими. Саймон подчеркивал необходимость создания таких условий, при которых проявление «категорического авторите­та» может понадобиться лишь для отмены неправиль­ного решения.

В своих работах Саймон пытался соединить докт­рину «человеческих отношений» с системным подхо­дом к организации управления. Он рисовал идеальную схему функционирования организации, в которой де­ятельность всех ее членов мотивируется стремлением внести вклад в эффективность организации вследствие оптимальной идентификации личных и общих целей. Это, по его мнению, сводит необходимость проявления авторитета лишь к внесению корректив, так как при­менение его в виде санкций утрачивает хоть сколько- нибудь существенное значение. Саймон заявлял, что современное общество придает все больше и больше авторитета «функциональному статусу» и все мень­ше — иерархии. С этой точки зрения члены организа­ции во все большей степени привыкают принимать предложения функциональных специалистов, посколь­ку имеются, с одной стороны, вера в компетентность, а с другой — добрые намерения власть имущих.

Значительное внимание Саймон уделял проблеме связи в организационной системе. Связь определялась им как любой процесс, посредством которого предпо­сылки для принятия решений передаются от одного члена организации к другому. При этом он указывал на двусторонний характер связи: поток информации к центру, где принимаются решения, и передача реше­ний от центра на «периферию». Говоря словами Сай­мона, процесс передачи информации совершается «латерально (горизонтально) по всей организации». При этом он подчеркивал важность неформальных каналов передачи информации.

Выделяя три этапа коммуникационного процесса: инициация, передача и получение информации, Саймон подробно анализировал помехи, возникающие в процес­се связи. Характер этих помех может быть различным — от предубеждений, различий в статусе, вызывающих искажающее влияние, до географических затруднений и проблем, связанных с обработкой информации.

Сложность обеспечения организационной связи приводит к созданию в большинстве организаций спе­циальных «коммуникационных служб», занимающих­ся сбором, передачей, хранением в организационной «памяти» (архивах, библиотеках, ЭВМ) внутренней и внешней информации. Также информация распрост­раняется через иерархические каналы, посредством различных циркуляров, инструкций, процедур, совеща­ний. Особое значение Саймон придавал совещаниям и конференциям как методам, позволяющим — посред­ством создания общего организационного языка и об­щей системы отсчета — устранять некоторые из основ­ных барьеров на пути эффективной связи.

Саймон обстоятельно рассматривал различные организационные принципы и математические мето­ды принятия решений. Высоко оценивая их значение, он отрицал возможность допущения «полной рацио­нальности» решений на основе теории выбора в. эконот мике, теории игр и статистических решений. Уязвимым местом всех этих концепции, считал он, является то, что они базируются на следующих допущениях: лицо, при­нимающее решения, знает все возможные альтернати­вы и предвидит их последствия; обладает неограничен­ной способностью к подсчету; держит в сознании полное предпочтительное расположение всех возможных по­следствий. Саймон категорически отвергал эти допуще­ния, заявляя, что действительную человеческую рацио­нальность нельзя считать ни полностью рациональной, ни иррациональной. Поэтому, полагал он, организаци­онная теория не может исходить из понятия «полной рациональности». Здесь больше подходит понятие «вы­нужденной, или ограниченной, рациональности», по­скольку из бесконечно большого числа возможных аль­тернатив люди в состоянии видеть лишь немногие. Однако могут быть установлены минимальные стандар­ты эффективности, при достижении которых делается соответствующий выбор, а поиск других альтернатив прекращается. Саймон указывал также и на тот факт, что и «уровень притязаний» не является чем-то стабиль­ным и неизменным. По мере того как индивид в своих поисках обнаруживает, что находить удовлетворитель­ные альтернативы легко, уровень его притязаний воз­растает, и наоборот.

Поскольку рациональность индивида ограничена, и у него не хватает возможностей для максимизации собственных решений, он довольствуется удовлетвори­тельными решениями. В этом и состоит смысл самого существования организации, главной функцией кото­рой является компенсация ограниченной рациональ­ности индивидов.

Оспаривая представления классической экономи­ческой теории, в которой принимающие хозяйствен­ные решения люди рассматриваются как всеведущие, обладающие сверхчеловеческими возможностями рас­чета оптимальных вариантов выбора, Саймон оказал огромное влияние на понимание процессов управле­ния. Взамен предложенной классической экономикой сверхрациональной экономической модели он выдви­нул административную модель человека, обладающего гораздо более скромными возможностями, не имеюще­го полной информации о вариантах выбора и их веро­ятных последствиях и испытывающего «удовлетворе­ние», т. е. одобрение приемлемых результатов.

Саймон разграничивал понятия «программирован­ные» и «непрограммированные» решения, относя к пер­вым те, которые часто повторяются и носят рутинный характер. Применение в первом случае математических методов исследования операций и использование ЭВМ с целью максимальной автоматизации процесса принятия решений приводит к снижению численности среднего руководящего персонала и одновременно к росту цент­рализации принятия решений. Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории организации и управле­ния должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследования, в свою очередь, непосредственно связаны с познанием самого процесса мышления.

В последующем Саймон уделял много внимания вопросам моделирования с помощью ЭВМ процессов принятия решений, утверждая, что последние состоят из «простых операций манипулирования символами». Относясь скептически к классической теории управле­ния, он подверг критике принципы Гьюлика — Урвика и резко выступил против механицизма традиционной школы, продолжив так называемый «гуманистический вызов». Особое внимание уделялось им проблемам раз­вития организационной культуры (организационной морали), власти и авторитета.

Усложнение организационной структуры, увеличе­ние числа подразделений обусловило обращение Сай­мона к проблеме дифференциации целей организации. В книге «Организации» (1958), написанной в соавтор­стве с Джеймсом Марчем, Саймон выделил четыре пе­ременные, непосредственно воздействующие на про­цесс дифференциации целей: 1) система и процедура отбора кадров и типы взаимодействия, порождающие общность целей членов конкретной группы; 2) избыточ­ные организационные ресурсы (слабости структуры организации), которыми могут воспользоваться отдель­ные группы для формирования своих подцелей, отлича­ющихся от целей организации в целом; 3) действенность или недейственность общих целей организации, порож­дающая необходимость их уточнения и внесения ясно­сти посредством применения различных стимулов; 4) различия в индивидуальном восприятии, зависящие от количества источников информации, ее размеров, по­знавательных способностей, лежащих в основе процес­са принятия организационных решений.

В этой работе рассматривались также вопросы мотивации индивидов к участию в деятельности орга­низаций. Марч и Саймон отрицали эффективность системы материального поощрения как абсолютного метода, решающего вопрос о присоединении всех чле­нов организации к ее общим целям. Критерии систе­мы вознаграждения могут не быть «субъективно опе­рациональными», т. е. действенными с точки зрения организации в целом. Говоря о факторах, способству­ющих повышению действенности критериев произво­дительности, они выдвигали ряд предположений, по­лагая, в частности, что схемы стимулирования будут лучше действовать не в больших, а в малых группах рабочих.

Марч и Саймон пытались выявить специфику «че­ловеческого поведения» с целью определения мотивов, детерминирующих «формирование подцелей», и при­шли к следующим выводам: 1) человеческая рациональ­ность настолько ограничена, что ни один индивид не в состоянии разумно реагировать на столь сложное обра­зование, как «тотальное окружение»; 2) поэтому цели и подцели распределяются между различными группами и подгруппами, которые впоследствии проявляют тен­денцию игнорировать другие подцели и аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо организационного подразделения оценивать собствен­ную деятельность лишь в свете своих — пусть даже и противоречащих целям организации — подцелей уси­ливается вследствие трех обстоятельств: присущей ин­дивидам склонности видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета; содержания внутригрупповой коммуникации; избирательной под­верженности воздействию внешних стимулов.

Значительное место в исследованиях Саймона за­нимает проблема выбора критериев конструирования подразделений в организации. Отвергая принцип де- партаментализации, Саймон полагал, что разделение организации на подразделения должно осуществлять­ся на основе тех типов решений, которые будут прини­маться, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение.

В работе «Организации» делается попытка проана­лизировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для де- партаментализации. По мере увеличения организации, роста числа структурных подразделений усложняется обеспечение управляемости ими, Поэтому авторы ре­комендуют ряд мер, повышающих эффективность ком­муникации и позволяющих допустить большую терпи­мость руководства к независимости отдельных подраз­делений: 1) выработку программ для руководства рутин­ными процессами; 2) создание классификационных схем для определения мотивационных стимулов; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов, интерпре­таций, обеспечивающих одну и ту же модель реально­сти для всех подразделений, деятельность которых дол­жна осуществляться на координируемой основе.

Саймон подчеркивал важность централизованно­го принятия решений как средства координации, про­фессиональной компетентности и ответственности. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации, проявляющиеся в дисфункциональном воздействии на мотивацию, задержке принятия реше­ний, отвлечении внимания высшего руководства от важных вопросов в пользу незначительных.

С точки зрения Саймона, проблемы централиза­ции и децентрализации не существуют безотноситель­но процесса принятия решений. Принятие решений, относящихся к организации в целом, отражает суть централизованного руководства. Поскольку каждый человек, принимающий решения, обладает лишь «ог­раниченной рациональностью» (ограничен своими навыками, привычками и рефлексами, концепцией цели, которая может расходиться с целями организа­ции, а также степенью своего знания и информиро­ванности), то лица, находящиеся в подчиненном поло­жении в меньшей степени, чем руководители, способны принимать рациональные с точки зрения всей систе­мы решения.

При определении уровня принятия решений Сай­мон отмечал важность учета такого фактора, как соот­ветствие с точки зрения формальной системы этого уровня уровню групповых ценностей. Другим крите­рием определения места процесса принятия решений в организации Саймон называл соответствие этого уровня наличию необходимой информации и рацио­нальной координации определенных функций.

В книге «Организации» Марч и Саймон приходят к выводу, что децентрализация неизбежна, так как обусловлена самой природой процессов принятия орга­низационных решений. Особенно важно прибегать к ней в тех случаях, когда принимаются принципиально новые решения, — при поиске альтернативных вари­антов решения проблем, сравнении их друг с другом, подготовке рекомендаций. Необходимость децентра­лизации и привлечения к подготовке решений большого числа участников обусловливается «границами познава­тельных возможностей человека», невозможностью од­новременного охвата всего комплекса многогранных проблем, требующих соответствующего анализа. Подоб­ные проблемы должны быть расчленены на подчасти, распределяющиеся затем между различными специали­зированными подразделениями, из которых состоит вся система. Этот принцип следует учитывать даже при выработке самых детальных программ. Что касается координации рутинной работы, то она должна обеспечи­ваться в основном средствами, не затрагивающими выс­шие уровни организации. Саймон указывал, что приме­нение ЭВМ существенно изменяет отношение к проблеме делегирования ответственности и децентрализации при­нятия решений, позволяя находить и передавать более рациональные, скоординированные и быстро поступаю­щие (чем это было возможно при традиционных методах) решения проблем среднего уровня, пересекающие гра­ницы между подразделениями.

Рассматривая проблему «линейно-штабных взаи­моотношений», Саймон подходил к ней с точки зрения анализа функции организационного управления как процесса принятия решений. Лишение штаба всякой власти над линией в интересах единства начальство­вания, рекомендуемое представителями классической школы, противоречит, по его мнению, принципам спе­циализации, последовательное применение которых предполагает их распространение и на процесс при­нятия решений. Возложение единства начальствования исключительно на линию означает, считал он, что ре­шения будут готовиться и приниматься далеко не са­мыми компетентными в этом отношении лицами.

Саймон предлагал свой способ решения конфликта между штабом и линией. Рекомендуемые им методы могут быть применены как порознь, так и в комбинации:

1) единство начальствования в более узком смысле: индивид может получать приказы от нескольких начальников, но в случае конфликта он должен повиноваться только одному из них;

2) разделение власти: каждому подразделению выде­ляется какая-то конкретная область, в отношении которой оно обладает исключительной властью, и предполагаемые решения любого индивида, отно­сящиеся к данной области, должны подчиняться этой власти.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Школа социальных систем: Г. Саймон:

  1. К вопросу о происхождении права (школа естественного права; историческая школа права; связь права с политический экономией, религией; источники (фирмы) права]
  2. Социальные нормы. Система социального контроля
  3. Социальные нормы. Система социального контроля
  4. Социальные нормы. Система социального контроля
  5. § 2. Стороны социального партнерства. Участие органов государственной власти и органов местного самоуправления в системе социального партнерства
  6. § 2. Стороны социального партнерства. Участие органов государственной власти и органов местного самоуправления в системе социального партнерства 1.
  7. Классическая экономическая школа
  8. Историческая и фрайбургская школа Германии
  9. 25.6. Системы социальной защиты
  10. 16.6. Реалистическая школа права в США
  11. СИСТЕМА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
  12. 4. Историческая школа права
  13. 15.5. Система социальной зашиты населения и ее структура
  14. Система социального страхования и федеральный бюджет
  15. § 3. Система и формы социального партнерства 1.
  16. «Новейшая» историческая школа
  17. § 3. Система и формы социального партнерства
  18. § 6. Школа "свободного права"
  19. ПРАВО В СИСТЕМЕ СОЦИАЛЬНЫХ НОРМ
  20. Таллинская школа управленческого консультирования