загрузка...

Шкала лидерского поведения Р. Танненпацма и У. Шмидта

Современная социология организаций подчерки­вает отсутствие одного единственно правильного сти­ля лидерства (руководства), подходящего ко всем ситу­ациям. Скорее, считает она, таких стилей множество.

В 1958 г. американские ученые Роберт Танненба-

ум и Уоррен Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей и получили своего рода «шкалу руководства»6, крайние точки которой обозначали:

1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;

2) лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающе­го максимум свободы при минимуме власти.

Между ними на континууме располагались все другие стили поведения руководителей, адекватность использования которых зависела от ситуации и особен­ностей работников (рис. 1.2). Факторами, определяю­щими стиль управления, назывались:

• индивидуальные характеристики руководителя: система его ценностных ориентации, уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочте­ния в области руководства, чувство безопасности в неопределенной ситуации;

• характер и поведение подчиненных. Как правило, руководитель дает своим подчиненным больше сво­боды в тех случаях, когда они: 1) имеют относи­тельно высокую потребность в независимости; 2) готовы принять на себя ответственность за при­нимаемые решения; 3) сопротивляются неопреде­ленности; 4) заинтересованы в решении пробле­мы; 5) понимают цели организации; 6) обладают необходимыми знаниями и опытом; 7) привыкли участвовать в принятии решений;

• ситуационные факторы: тип организации, эффек­тивность рабочей группы, характер проблемы и ог­раниченность времени.

Рассмотрим более подробно каждый из названных типов поведения.

Менеджер принимает решение и объявляет его. Начальник определяет проблему, рассматривает аль­тернативные варианты ее решения, выбирает один из них, а затем докладывает о принятом решении своим подчиненным, которые должны его выполнить. Иногда для выполнения решения руководитель может прибег­нуть к принуждению.

Менеджер «продает» свое решение. Руководитель берет на себя ответственность за определение пробле-

Рис. 1.2. Континуум управленческого поведения



мы и принятие решения. Однако он не просто объяв­ляет о нем, а предпринимает ряд шагов для того, чтобы убедить подчиненных согласиться с ним.

Менеджер знакомит с идеями, поощряет вопросы. Руководитель, принимающий решения, ищет поддерж­ку своих идей, а потому предоставляет подчиненным возможность подробно ознакомиться с его идеями и намерениями.

Менеджер представляет пробное решение, кото­рое можно изменить. Этот тип поведения позволяет подчиненным влиять на принимаемое решение. Ини­циатива определения и диагностики проблемы остает­ся за руководителем. Перед тем как встретиться с персоналом, он тщательно обдумывает проблему и принимает пробное решение. Для того чтобы принять окончательное решение, он выносит свои наработки на обсуждение коллектива и наблюдает за реакциями тех людей, которых это решение затрагивает. На практике это обговаривается следующим образом: «Мне хотелось бы знать, что Вы думаете по поводу плана, который был разработан мной. Я приветствую Ваши искренние мысли по этому поводу, однако, окончательное реше­ние оставляю за собой».

Менеджер представляет проблему, рассматрива­ет предложения, принимает решение. Все предыду­щие модели предполагали, что руководитель выходит к своим подчиненным с уже готовым решением. В данном случае дела обстоят иначе: подчиненные имеют возможность первыми предложить возможное решение проблемы. Изначальная задача руководите­ля — определить ее. Он может, например, заявить следующее: «Мы столкнулись с рядом нареканий со стороны средств массовой информации и обществен­ного мнения по поводу качества нашей сервисной политики. Что происходит? Какие идеи имеются у Вас на этот счет?». Задача группы— расширить.представ- ления менеджера, предложив ему несколько возмож­ных вариантов решения проблемы, из которых он сможет выбрать затем наиболее подходящий.

Менеджер определяет границы и просит группу принять решение. В этом случае менеджер передает группе право принимать решения, а иногда и сам ста­новится ее членом.

Однако прежде чем сделать это, он указывает, какую именно проблему следует решать, а также определяет границы, в рамках которых должно находиться принимаемое решение.

Менеджер позволяет группе принимать решения в определенных границах. Подобная ситуация характери­зует крайнюю степень групповой свободы, которая встречается в формальных организациях достаточно редко (например, в научно-исследовательских группах). Группа менеджеров или специалистов определяет про­блему, проводит ее диагностику, разрабатывает альтер­нативные методы решения и выбирает из них один или несколько. Единственные ограничения, налагаемые на группу со стороны организации, определяются выше­стоящим руководством менеджера группы. Если он участвует в процессе принятия решений, то пытается сделать это так, чтобы его полномочия не давили на группу, и заранее обязуется помочь в реализации при­нятого решения, каким бы оно ни было.

В результате проведенных исследований Таннен- баум и Шмидт пришли к двум выводам:

♦ успешным может считаться лишь тот руководитель, который в процессе работы учитывает факторы, определяющие модель его поведения в конкретный период времени (собственные характеристики, особенности индивидов и групп общения, цели компании, а также специфику внешнего социаль­ного окружения);

♦ успешный руководитель способен модифицировать свое поведение, действовать с учетом вышеупомя­нутых факторов и принимать решения, которые, по его мнению, наиболее уместны в данной ситуации.

Танненбаум и Шмидт подчеркивали, что важными характеристиками эффективного руководителя явля­ются восприимчивость и гибкость в подходах к реше­нию проблем и поведении. Они утверждали, что нельзя с уверенностью сказать, что успешным руководителем может быть только авторитарный или исключительно демократичный менеджер. Скорее, им может считать­ся тот, кто выбирает «золотую середину», тщательно оценивая и учитывая ситуационные факторы, опреде­ляющие наиболее правильное поведение в конкретный момент времени, и ведет себя в соответствии с ними.

В 1973 г. Танненбаум и Шмидт представили моди­фицированную модель шкалы лидерского поведения. Объясняя необходимость этого, авторы упоминали мно­гочисленные изменения, произошедшие как в самих организациях, так и в окружающей их среде. В частно­сти, писали они: «Организации существуют и функци­онируют не в вакууме, на них воздействуют изменения,

происходящие в обществе [...]. (...) социальные измене­ния привели к тому, что (...) вопрос эффективного руко­водства еще более усложнился. (...) Сегодня менедже­ры имеют дело с наемными работниками, а не с подчиненными как в прошлом. Эти работники могут свободно критиковать любую организационную систе­му, ожидают, что с ними посоветуются, и они смогут повлиять на ход событий, поскольку многие организа­ции нуждаются в их поддержке и лояльности. Кроме того, менеджер имеет дело с весьма изменчивой окру­жающей средой. Реакцией на подобные воздействия внешней среды стало появление новых концепций уп­равления организацией»7.

- В новой модели Танненбаум и Шмидт учитывали влияние на стиль руководства внутренней среды орга­низации, а также внешней социальной среды. Если изначально менеджер рассматривался как основное действующее лицо, определявшее функции группы, ответственное за их выполнение, осуществлявшее контроль, а подчиненные — как индивиды, пользовав­шиеся властью исключительно по воле руководителя, то теперь подчеркивалось, что баланс во взаимоотно­шениях между менеджером и его подчиненными — а вернее, рядовыми сотрудниками — достигается путем прямого или опосредованного взаимодействия двух сторон. Новый континуум показывал, что степень сво­боды руководителя и рядового сотрудника все время меняется в зависимости от их взаимоотношений и внешних воздействий.

Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому часто применяется на практике. Социолог получает данные, указывающие, что делает лидер (руководитель) в груп­пе, как он принимает решения, на какой стиль руко­водства ориентируется, и определяет, к какой позиции на шкале его следует отнести. Если он принимает ре­шения единолично, то речь идет об авторитарном ли­дере; если он только обозначает границы недопусти­мого, а во всем остальном предоставляет подчиненным полную свободу действий, он — демократ.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Шкала лидерского поведения Р. Танненпацма и У. Шмидта:

  1. Шкала порядка
  2. Шкала наименований
  3. Шкала интервалов
  4. Шкала отношений
  5. Абсолютная шкала
  6. Тема 8 ЭКОНОМИКА ДОМАШНЕГО ХОЗЯЙСТВА. ТЕОРИЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ. ПРИНЦИПЫ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО ПОВЕДЕНИЯ
  7. Поведение участников правоотношений.
  8. 106. Виды правомерного поведения
  9. 64. Виды трудового поведения
  10. 16.1. Правомерное поведение