загрузка...

Организационная структура

Структуру управления не следует путать с более широким понятием «структура организации». В отли­чие от первого второе обозначает не только цепочку руководителей, контролирующих непосредственное производство, либо выполнение главной для данной организации функции, но и совокупность всех цехов, производств и других элементов, образующих фирму, корпорацию, холдинг и т. п.

Один специалист писал: «Структура организации — это расстановка маленьких коробок, на которых написа­ны названия работ». Ее можно представить и как систе­му задач и связей, существующих между различными подразделениями организации. В целом, организацион­ную структуру определяют как способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов

организационной системы. Однако более адекватным специфике организации как целевой социальной систе­мы и распространенным является определение структу­ры организации как способа распределения и соедине­ния разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также власти и компетенции в организации.

Структура организации формируется на основе вос­производимых образцов взаимодействий и деятельнос­ти, а ее возникновение тесно связано с процессами институционализации. Начальным этапом разработки организационной структуры считается разделение суще­ствующих на данном предприятии (организации) работ между отделами и сотрудниками. По мнению В.Г. Под- маркова, организационная структура предприятия зада­ется объективными условиями: ее размер и высота опре­деляются численностью занятых и количеством уровней управления. В то же время выбор типа структуры зави­сит от таких ситуационных переменных, как: использу­емая технология, размер организации, характеристика персонала, степень'зависимости организации от других организаций, цели, стратегия, стадия развития органи­зации. В некоторых моделях организации особенности организационной структуры связываются с параметра­ми внешней среды: уровнем ее неопределенности, сте­пенью зависимости организации от других организаций целевого окружения; типом экологических, или ресурс­ных, ниш, эксплуатируемых организацией и др.

Мы не раз подчеркивали тот факт, что социальная организация относится к наиболее сложному типу орга­низационных систем. И это неудивительно, поскольку в самой природе ее заложена известная двойственность: с одной стороны, она создается для решения опреде­ленных задач, с другой— выступает социальной сре­дой общения и предметной деятельности людей. Как правило, перед трудовой социальной организацией ста­вятся две задачи:

1. повышение экономической эффективности произ­водства и качества выпускаемой продукции, услуг и труда;

2. социальное развитие коллектива или работника как личности.

В иерархической структуре производства (под ко­торой понимается соотношение между различными сту­пенями и звеньями производства) различают две само­стоятельные, но взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную. 445

Организационная структура определяет состав и соот­ношение различных уровней в организации производ­ства, а также формы этой организации. Она ориентиро­вана на решение задач, связанных с созданием условий для производства и сбыта продукции и услуг при одно­временном повышении уровня эффективности произ­водства; обеспечением разработки, освоения и поставок на рынок новых видов изделий, а также с быстрым реагированием на изменения, происходящие в произ­водстве. Под производственной структурой понимает­ся состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждом уров­не организации производства.

По мнению А. Тоффлера, современные учреждения меняют свою структуру с головокружительной частотой и стремительностью. Должности, работа и обязанности модифицируются день ото дня. Структуры распадаются, сливаются в новой форме, а затем опять перестраивают­ся. Одной из причин стремительности происходящих изменений стал поток слияний и распадов организаций, затопивший индустрию Соединенных Штатов и Запад­ной Европы. За последние годы 66 из 100 крупнейших американских компаний публично объявили о радикаль­ных организационных переменах. Однако это лишь ви­димая часть айсберга: о многих реорганизациях не ска­зано ни слова, ибо большинство компаний пытается избежать гласности, когда дело касается их организаций. Более того, частота изменений, происхо20д0ящих в органи­зационных структурах, увеличивается200.

Наиболее полную разработку категория органи­зационной структуры получила у 13.В. Щербины 01. Он полагает, что структура организации — это способ строения внутренней среды организации; расположе­ние, способ, устойчивая связь компонентов и подсис­тем в организации. Она обеспечивает относительно устойчивую картину взаимодействий элементов орга­низаций (подразделений, людей), придает деятель­ности и поведению людей устойчивость и предсказу­емость, снижает неопределенность, обеспечивает в организации определенный уровень социального по­рядка. Структура организации рассматривается как фактор, определяющий формы контроля в ней. В от­личие от биологических, технических и физических систем, в которых жесткость и устойчивость структу­ры обеспечивается материальной природой объектов, 446 в организации структура формируется на основе вос­производимых образцов взаимодействия и деятельно­сти. Компонентом, придающим структуре устойчи­вость, выступает социокультурный компонент (прави­ла, нормы, стандарты поведения и деятельности, социокультурные образцы, характеризующиеся раз­личной степенью жесткости и формализации).

Организационная структура классифицируется по разным основаниям: целевой направленности подразде­лений (работников), специализации деятельности, квали­фикации работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности), профессиональной диффе­ренциации групп, иерархии власти, социально-демо­графическим характеристикам работников, степени цен­трализации и т. д. Однако основу строения организации, как социальной системы, составляют формальная, не­формальная и социально-психологическая структуры, различающиеся по направленности и степени устойчи­вости образцов поведения, которые в совокупности об­разуют структуру ее социальной организации.

В зарубежной социологии организационная струк­тура является объектом пристального изучения и поле­мики. В ряде концепций (искусственно-рациональных) она рассматривается как предмет проектирования. В других (естественных) — как продукт естественной со­циокультурной эволюции (Ф. Селзник), опирающийся на создание и освоение социокультурных образцов и институционализацию; в третьих — как продукт пере­распределения отношений авторитета (Р. Дарендорф) или как итог и равнодействующая разнонаправленных воздействий (давлений) разнородных социальных групп (М. Крозье). В одних концепциях ее возникновение свя­зывается с состоянием внешней среды, в других — с состоянием внутренней среды иди целевой ориентаци­ей организации. В ряде концепций (Ф. Селзник) она анализируется как важнейший фактор обеспечения ре­ализации институциональных целей организации, в других (Г. Саймон) как базовое средство, обеспечиваю - щее предсказуемость в системе коммуникаций.

По мнению Б.З. Мильнера, структура организации представляет собой те фиксированные взаимосвязи, . которые существуют между подразделениями и работ­никами организации. Ее можно понимать как установ­ленную схему взаимодействия и координации тех­нологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц202. «Оп­ределение организации предусматривает необходи­мость формального координирования взаимодействия работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, кто докла­дывает и кому, каковы формальные координирующие ме­ханизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотноше­ние централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках орга­низации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии орга­низации и степень территориального распределения частей организации. Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и про­цедуры, определяющие поведение работников. Некото­рые организации минимально оперируют с такими стан­дартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они мо­гут и чего не могут делать»203.

В научной литературе проблема организационной структуры получила широкое освещение204. Если обоб­щить ее, то можно выделить следующиее основные типы оргструктуры.

Линейные структуры. Данный вид организацион­ной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего есте­ственность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксирова­ны состав его подчиненных, вышестоящие руководи­тели, круг властных полномочий, цели.

Здесь вертикальные линии обозначают организаци­онные коммуникации, построенные по принципу руко­водитель — подчиненный (или наоборот — в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматри­вает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расши­ряющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каж­дого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации,

В линейной структуре не предусмотрена специали­зация руководителей как управленцев, а проблемы уп­равления подразделениями организации и организа­цией в целом решают специалисты узкого профиля. Ли­нейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредствен­ного руководителя. Любой вопрос, связанный с дости­жением целей подразделений организации, решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются иници­ативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управ­ленческого контроля. Конформное поведение подчинен­ных по отношению к нормам достигается в линейной структуре благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производ­ственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной струк­туры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий под­чиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего сти­мула наказания и вознаграждения подчиненных. Дру­гие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой сте­пенью зрелости, освоили небольшое количество орга­низационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

Функционирование линейных структур поддержи­вается нормами корпоративной культуры, которые мож­но отнести к культурам централизованного типа, напри­мер типа паутины. Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчи­ненных является отражением лица руководителя (со­гласно выражению «каков поп, таков и приход»).

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уров-

15 Социология управления ном культуры; в организациях, где процесс производ­ства хорошо налажен, и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие струк­туры эффективны при налаженном конвейерном про­изводстве, погрузочно-разгрузочных работах, производ­стве качественно неизменных продуктов питания и т. д.

Итак, линейные структуры обладают следующими достоинствами:

♦ единство и четкость распорядительства;

♦ согласованоегь действий исполнителей;

♦ личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

♦ возможность функционирования организации в ре­жиме простых и быстрых решений. При этом прак­тически отсутствует неопределенность в восприя­тии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

♦ минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руково­дителей высшего уровня управления;

♦ минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональ­ность руководителей различных уровней, форма­лизация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению ко­личества специализированных функций, при этом основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издер­жек в том случае, если у руководителя есть авто­ритет среди подчиненных.

Вместе с тем, недостатки этих структур столь зна­чительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. Тако­выми являются:

♦ крайние сложности при адаптации к любым изме­нениям внешней среды, обусловленные зависимо­стью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью примене­ния жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, по­литические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линей­ных)' структурах нормы управления и жизнедея­тельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм;

отсутствие изначально предусмотренной специали­зации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функ­ции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техни­ческим вопросам, т. е. специалистов-профессиона­лов в узкой производственной области. Кроме того, они должены решать большое количество околопро­изводственных проблем. Можно сказать, что руко­водитель в линейных структурах изначально обре­чен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В ре­зультате этого большинство руководителей в линей­ных структурах, естественно, стремятся осуществ­лять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контро­лем, а функции специалиста— профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Как правило, на вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные знания, линей­ные руководители отвечают, что на это им не хвата­ет времени. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство про­дукта, требующего минимального вмешательства специалистов, отличающегося высокой стабильно­стью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные структуры неэффективны в условиях кон­куренции и постоянного изменения рыночной ситу­ации, а также при использовании творческого труда;

♦ наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласован­ных решений на уровне руководства подразделе­ний. Согласования возможны через непосредствен­ного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, тре­бующих координации усилий и согласованных дей­ствии нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность уп­равления

Таким образом, линейные организационные струк­туры эффективны лишь в весьма ограниченном числе случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды, В случае реального сложного рыночного окру­жения, творческого характера труда или целей, связан­ных с необходимостью адаптации к внешнему окруже­нию, такие структуры неэффективны, а потому следует отказываться от их применения.

Самой распространенной является линейно-функ­циональная организация управления, до сих пор широко используемая организациями во всем мире.

Основу ли­нейно-функциональных структур составляют так назы­ваемый «шахтный» принцип построения и специализа­ция управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и т. п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Ре­зультаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризу­ющими выполнение ими своих целей и задач. Преиму­ществами линейно-функциональной структуры управ­ления являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности. Многолетний опыт ис­пользования линейно-функциональных структур управ­ления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повто­ряющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Аналогичные характеристики имеет и так назы­ваемая линейно-штабная структура управления, так­же предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разного уровня. Здесь в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов линейному руководителю помогает специаль­ный аппарат управления, состоящий из функциональ­ных подразделений, именуемых службами (штабами).

452 Такие подразделения проводят свои решения либо че­рез высшего руководителя, либо (в пределах специ­альных полномочий) прямо доводят их до специали­зированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Линейный руководитель берет на себя и функции чштабного руководства. Главной задачей линейных руководителей становится в дан­ном случае координация действий функциональных служб (звеньев) "и направление их в русло общих интересов организации.

Роль функциональных органов зависит от масш­табов хозяйственной деятельности и структуры управ­ления организацией. Как правило, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения во­просов, связанных с руководством процессом произ­водства, освобождают линейных руководителей от Планирования, финансовых расчетов, материально- технического обеспечения производства и т. п.

Из сказанного выше нужно сделать важный вывод: чем масштабнее организация, тем рельефнее проявля­ется линейно-штабная структура, и тем большую роль играют штабные, или функциональные, службы. С те­чением времени, по мере развития современных про­изводственных технологий, роль штабного руководства все более возрастает. Наиболее раздутый штаб можно видеть в наукоемких предприятиях, где постоянно за­няты большие научные силы. Здесь линейное руковод­ство отходит на второй план.

С 70-х годов XX в. в экономически развитых странах начали говорить о матричных структурах организаций.

Матричная структура — это совокупность рабо­чих групп, созданных под конкретную задачу и суще­ствующих достаточно короткое время. Возникновение этого типа структур можно рассматривать как реак­цию на ускорение темпов деловой жизни, на повыше­ние динамики изменений в экономической сфере, приведшее к необходимости более оперативно реаги­ровать на изменение рыночной ситуации.

В матричной организации для работы в конкретном проекте сотрудники набираются из различных функци­ональных отделов. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого про­екта. Помимо значительно большей гибкости, матрич­ная организация дает большую, чем дивизиональная структура, возможность координации работ.

Матричная структура управления может быть оха­рактеризована также как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному ру­ководителю функционального подразделения, которое предоставляет руководителю проекта (или целевой про­граммы) персонал и другие ресурсы, с другой — руко­водителю временной группы, который наделен необхо­димыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации ру­ководитель проекта взаимодействует с Двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиня­ющимися ему временно и по ограниченному кругу во­просов (при сохранении их подчинения непосредствен­ным руководителям подразделений — отделов, служб). Новые группы существуют среди постоянных, давно сформированных структур организации.

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в про­ектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значи­тельны, что говорит об их эффективности, хотя систе­ма двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

К преимуществам матричной системы управле­ния можно отнести: значительную активизацию дея­тельности руководителей и работников управленчес­кого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными подразделениями, усиление взаимосвя­зи между ними; разделение функций управления между руководителями проектных групп, ответствен­ными за обеспечение Конечных результатов, и началь­никами функциональных подразделений, ответствен­ными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и тру­довых ресурсов.

Матричная структура позволяет сокращать нагруз­ки на руководителей Высшего уровня управления пу­тем передачи полномочий принятия решений на сред­ний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Она обеспечивает гибкость в процессе маневрирования ресурсами, ликвидирует промежуточ­ные структурные звенья при оперативном управлении программами, усиливает личную ответственность руко­водителя за программу в целом, способствует проведе­нию частых перестроек, связанных с внедрением но­вейших технологических процессов.

Рис. 8.8. Матричная структура организации


Матричные структуры управления получили наи­более широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла необ­ходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов в пределах ог­раниченных временных рамок, и выделенных финансо­вых средств. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект дос­тигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную продукцию. Поскольку типы матричных структур чрезвычайно разнообразны, это позволяет выбирать наиболее подходящую структуру' с учетом масштабов и особенностей производства.

В России безусловный приоритет принадлежит сейчас линейно-функциональной структуре, хотя в на­учных организациях и других творческих коллективах предпочтение зачастую отдается матричной структу­ре. При этом авторы нередко ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3M, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специали­стов, а также ряд сотрудников указанных фирм склон­ны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. Более того, некоторые

считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предпри­ятия по матричной схеме нарушается один из основ­ных организационных принципов — прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.

Отметим следующие закономерности:

чем крупнее организация и чем мобильнее внешняя среда, тем выше вероятность возникновения матрич­ных структур;

чем меньше предприятие, тем ниже вероятность воз­никновения матричных структур.

В целом на Западе предпочтение отдается дивизио- нальной структуре. Так, по оценке некоторых экономис­тов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% по­строены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффективность по­строения организации по функциональному принципу.

Дивизиональная (от английского division — под­разделение) структура стала разрабатываться в 20-е годы, а пика практического использования достигла к 50 — 70-м годам XX века. Необходимость новых подхо­дов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификаци­ей их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внеш­ней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые стали создавать в рамках своих гигантских предпри­ятий (корпораций) производственные отделения, пре­доставив им определенную самостоятельность в осу­ществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, ин­вестиций. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуется как сочетание централизованной ко­ординации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководите­ли функциональных подразделений, а менеджеры, воз­главляющие производственные отделения. На них воз­лагается ответственность за осуществление функции производственного планирования и контроля, в частно- 456 сти: определение основных показателей плана своих

заводов с учетом тенденций в изменении спроса на вы­пускаемую продукцию; определение уровня издержек производства и реализации; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относительно возможнос­тей расширения сбыта продукции и совершенствования системы сбыта; рациональную организацию труда; оп­тимальное использование сырья, материалов и энергии; улучшение качества выполнения технологических опе­раций. Структуризация организации по отделениям про­изводится, как правило, по одному из трех оснований:

♦ продуктовая специализация (по выпускаемой про­дукции или предоставляемым услугам);

♦ потребительская специализация (по ориентации на потребителя);

♦ региональная специализация (по обслуживаемым территориям).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно- хозяйственной самостоятельности отделения начина­ют рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повы­шения эффективности работы.

Различие между линейно-функциональной и диви- зиональной структурами состоит в следующем. Если первая строится по «шахтному» принципу, когда на каж­дую из функций — линейную или штабную — формиру­ется система служб («шахта»), пронизывающая всю ком­панию сверху донизу, то при дивизиональной структуре эти «шахты» как бы «выкапываются» на уровне произ­водственных отделений. Иными словами, подразделения получают, кроме линейной, еще и автономную функци­ональную структуру (финансовое управление, учет, пла­нирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управлен­ческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобож­даются для решения стратегических задач.

Дивизиональные структуры управления разрабаты­вались и использовались в нашей стране в 60 —70-е годы XX в., когда реализовывался курс на повышение концен­трации производства и укрупнение хозяйственных орга­низаций. Его ключевая цель — повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, дея- 457

тельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организа­ционного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации названного курса стали ак­тивно формируемые в эти годы производственные объе­динения.

Управление объединениями строилось исходя из предпосылки их целостности, т. е. органической свя­занности их составных частей, решающих единые за­дачи. При этом имело место существенное различие в уровне централизации управления: наряду с объеди­нениями, в которых управление было полностью цен­трализовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия или специально созданным органом, ис­пользовались и децентрализованные структуры, осо­бенно там, где предприятия сохраняли свою хозяй­ственную и юридическую самостоятельность.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда ус­пех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решений, во всем мире наблюдаются тен­денции к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокра­щению числа управленческих звеньев с 5—12 до 3 — 4, сосредоточению высшего менеджмента только на реше­нии стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно этим требо­ваниям удовлетворяет дивизиональная структура.

Кроме того, опыт показывает, что если фирма дей­ствительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разби­раться в хаотически меняющихся запросах покупате­лей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднительно из-за невозможности ох­ватить все проблемы из одного центра и большого ко­личества инстанций, согласующих решения. В случае же построения организации по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления разнообразными или географически уда­ленными предприятиями из одного центра и явились причинами массового отхода крупных фирм от прове­ренной десятилетиями модели управления.

Вместе с тем для России актуальна и другая про­блема — переход от матричной структуры к дивизио- нальной.

Многие руководители российских фирм, которым в первой половине 90-х годов удалось сохранить и даже увеличить объемы производства, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход к дивизиональной струк­туре управления (делегирование полномочий и ответ­ственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.).

Сетевые организации. В 90-е годы XX века широ­кое применение нашли принципы реинжиниринга производственных процессов, а в начале XXI столетия ведущей темой стал переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняются, и предприятия вынуждены искать новые методы адаптации к изменениям среды.

Сильно иерархизированные оргструктуры уступа­ют место сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды пред­приятий. По мнению Р. Патюреля, профессора Вы20сшей школы бизнеса Гренобля (Франция), сетивизация20л мо­жет привести к двум организационным моделям:

♦ сетевой структуре крупной компании, которая соби­рает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фир­мы в свою очередь могут иметь собственные подраз­деления, необходимые для производства, но требую­щие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной, и крупное пред­приятие занимает доминирующее положение в де­ловых операциях, являясь головным заказчиком. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капита­ле, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличаю­щихся высокими гибкостью, адаптивностью к меня­ющимся условиям, творческим потенциалом;

♦ совокупности (сети) предприятий, близких по разме­ру, большинство которых самостоятельны (юриди­чески), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. По­. добнре содружество, действующее часто в пределах

одного региона или в рамках одного вида деятельно­сти, повышает конкурентоспособность производимых

товаров и услуг. Постоянство связей, которые управ­ляются несколькими ключевыми фирмами, стиму­лирующими инновационный и коммерческий про­цессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий — членов сети.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Организационная структура:

  1. 24.4. Структура хозяйственной системы: производственно-технологическая; организационно- управленческая (институциональная); социальная структура общества
  2. Оценка организационной структуры, структуры управления, нормативной базы, учредительных документов, учетной политики и договоров
  3. Метод формирования организационных структур.
  4. Принципы формирования организационных структур.
  5. Проблема формирования организационных структур.
  6. Факторы, влияющие на организационные структуры.
  7. МТО и организационная структура
  8. 4.5. Синтез организационных структур корпораций
  9. 14.2. Классификация организационных структур управления
  10. Организационная структура управления предприятием
  11. 16.3 Организационная структура управления предприятием
  12. Типы организационных структур управления.
  13. § 3. Организационная структура государственной администрации
  14. 18.7. Организационная структура
  15. 19. Организационная структура коммерческого банка