Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга

Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации, разработанной в 1950 г. видным американским социальным психологом, исследователем проблем организационного поведения, трудовых отношений и управления Фредериком Херц- бергом (1923 — 2000), ставшим провозвестником распро­странившихся в 1960—1970-х гг. управленческих мето­дов «обогащения», расширения и ротации рабочих заданий, направленных на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание.

Предложенная Херцбергом теория мотивации, называемая также теорией факторов «актуализации атмосферы», рассматривает факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполне­ния рабочих заданий, и основывается на иерархичес­ком подходе к потребностям человека. Входе первона­чального исследования Херцберг с сотрудниками про­интервьюировал группу, состоящую из 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной компании, задав им следующие вопросы: «Можете ли Вы подробно рассказать о том, когда Вы испытывали к Вашей работе исключительно позитивные чувства?» и «Можете ли Вы подробно описать, когда Вы испытыва­ли к ней исключительно негативные чувства?» Про­анализировав результаты интервью, Херцберг устано­вил, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда были удовлетворены ею, подразумевали престижность про­фессии, возможность реализовать свой творческий потенциал, достигнутые успехи. Отсюда был сделан вывод о том, что удовлетворенность и неудовлетворен­ность работой — совершенно разные вещи. Вот как Херцберг описывал соотношение между ними:

«Результаты нашего исследования, а также результа­ты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывав­шие удовлетворение работой и обеспечивавшие адек­ватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают не­удовлетворение работой. Поскольку при анализе при­чин удовлетворенности или неудовлетворенности ра­ботой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Об­ратным чувству удовлетворения от работы является . его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою оче­редь, его отсутствие, а не удовлетворение работой»4.

Херцберг обнаружил факторы двух типов: факто­ры актуализации (или мотиваторы) — труд и все полу- . чаемые благодаря ему формы признания, и факторы атмосферы (или гигиенические факторы), к которым относятся условия работы и окружающая среда. Факто­ры актуализации связаны непосредственно с содержа­нием трудового процесса: достижением успеха, призна­нием заслуг, служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью роста. Исполь­зование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Иными словами,

если они присутствуют в трудовом процессе, то прида­ют ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы. Таким образом, удовлетворение от работы является следстви­ем действия факторов актуализации.

Внешние, или атмосферные, факторы более много­численны. К ним относятся вознаграждение (зарплата), гарантии занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межлично­стные отношения с начальниками, коллегами и подчи­ненными, безопасность труда, факторы личной жизни. Внешние факторы способны ослабить внутреннюю на­пряженность в организации, но их влияние носит крат­косрочный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении работников.

Для подтверждения правильности своей теории Херцберг использовал результаты собственных эмпи­рических изысканий, выполненных им в различных компаниях многих стран мира. Широкую известность получил приводимый им пример, касавшийся органи­зации работы секретарш компании Bell Telephone, от­ветственных за ответы на письма акционеров. Ответы эти писались по заранее установленной форме и дваж­ды проверялись начальством. При этом оказалось, что моральное состояние секретарш было подавленным, они часто не выходили на работу и совершали множество ошибок. Изменение некоторых внешних факторов (по­вышение зарплаты, изменение иерархического стату­са, более совершенное планирование условий труда) не позволило исправить ситуацию. В результате было ре­шено изменить организацию труда сотрудниц. Каждая из них получила свою зону ответственности, в которой она хорошо ориентировалась и могла давать консульта­ции коллегам. Контроль со стороны начальства был ослаблен. Письма стали сочиняться и подписываться самими секретаршами, которые к тому же получили право самостоятельно распределять между собой днев­ную нагрузку. В первые недели после введения нов­шеств производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее резкий рост, а качество ответов достигло невиданного ранее уровня.

Между двумя теориями мотивации — Маслоу и Херцберга — существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу— престижные и духовные — совпадают с шестью мотиваторами Херцберга, а низ- 30 шие — физиологические, экзистенциальные и соци­альные — соответствуют десяти гигиеническим фак­торам, выделенным им. Однако, вопреки мнению А. Маслоу, Херцберг считает, что у человека существу­ет не одна система (или иерархия) потребностей, а две — качественно различные и независимые.

Согласно Херцбергу, при отсутствии или недостаточ­ной степени присутствия гигиенических факторов у че­ловека возникает чувство неудовлетворенности рабо­той. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотиви­ровать человека на что-либо. В отличие от этого отсут­ствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работни­ков на повышение эффективности деятельности.

Обе системы являются разнонаправленными плос­костями человеческого поведения. Если менеджер за­ботится о стабилизации персонала, он должен воздей­ствовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, достижение в работе наивысших результа­тов влияют другие факторы — мотиваторы.

Научные выводы Херцберга разрушали многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствова­лись в своей деятельности администраторы и бизнес­мены. Несомненная ценность его научного вклада была связана с отрицанием господствовавших ранее базо­вых представлений Ф. Тейлора и Г. Форда о челове­ческой натуре. Херцберг настойчиво напоминал, что не «хорошая зарплата», а интерес к работе и вовлечен­ность в трудовой процесс являются для рабочего наи­более сильными стимулами эффективного выполнения производственных операций; что рабочий не является машиной и с трудом переносит те организации, кото­рые отчуждают его от результатов труда.

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в каче­стве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определен­ного предела, границами которого является удовлетво­рение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хоро­шей жизни» он может достичь, получая 10 тысяч долла­ров в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за

I 1,5 тысяч. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их от­сутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повыше­ние заработной платы лишь побуждает людей оставать­ся там, где они работают.

Однако речь в работах Херцберга шла не только о роли денег в мотивации поведения. Другой важный ре­зультат его деятельности заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. По недоразумению многие менед­жеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на дробные операции и частные зада­ния, менеджеры лишают человека ощущения завершен­ности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, подавляются действительные способ­ности работника, возникает чувство бессмысленности груда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив, что он является лишь винтиком в гигантской бюрокра­тической машине, что результаты его труда не получа­ют признания, или что он не способен ни на что влиять, работник теряет вкус к работе. Не человека следует при­спосабливать к работе, а работа должна отвечать инди­видуальным способностям человека. Настаивая на воз­вращении работникам автономии, предоставлении им дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслужи­вания оборудования, Херцберг стал инициатором созда­ния более адаптивных и гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний.

Несмотря на отдельные критические замечания5, высказываемые в адрес двухфакторной теории моти­вации, рекомендации Ф. Херцберга применяли и при­меняют сотни американских (и не только) компаний. Его идеи используются в новейших системах повыше­ния производительности труда и улучшения поведения людей в организации, способствуя развитию движения в поддержку реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых стран мира.

Научная достоверность теории Херцберга подтверж­дена данными 12 специальных исследований, проведен­ных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном иссле­довании «Человек и его работа», реализованном в 1964 г. ВА Ядовым и А.Г. Здравомысловым. Независимую экс­пертизу теории проводила Н.Ф. Наумова.

<< | >>
Источник: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Академический Проект,— 1136 с. — («Gaudeamus»). 2005

Еще по теме Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга:

  1. Двухфакторная модель рентабельности активов
  2. 66. Теории мотивации
  3. 15.2. РАВНОВЕСИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕ. ДВУХФАКТОРНАЯ ДВУХПРОДУКТОВАЯ МОДЕЛЬ
  4. Мотивация и оплата труда персонала
  5. Механизм достижительной мотивации
  6. Феномен мотивации
  7. 14.2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА И МЕСТО ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ В НЕЙ
  8. 27.2. Мотивация предпринимательской деятельности
  9. 16.7.1. Проблемы мотивации: свобода в операциях с денежными средствами
  10. Теория договорного происхождения государства (естественно-правовая теория)
  11. § 3. Теория управления и теория административного права