Построить бизнес, отвечающий высочайшему уровню продукции компании

Компания John Deere всегда славилась своей высоко качественной продукцией. Начиная с тракторов всевозможных размеров и заканчивая сложнейши ми комбайнами и многофункциональными внедорожника ми Gator, владение продукцией с торговой маркой, изобра-жающей желтого оленя в прыжке на зеленом фоне, озна чает обладание оборудованием высочайшего класса, кото рое существует на рынке.
Ничто на рынке не может срав ниться с продукцией, выпускаемой под слоганом Nothing runs like a Deere. Но, поскольку большую часть диверсифи-цированного бизнеса компании составляет производство, то есть сегмент, на который оказывают значительное вли-яние экономические тенденции и циклы, результаты ком-мерческой деятельности компании не всегда соответству ют высокому уровню ее продукции. Покупка трактора John Deere, например, всегда была выгодным приобретением. Это обусловлено стандартами качества и стремлением ком пании и ее дилеров выполнять взятые на себя обязатель-ства и соответствовать ожиданиям клиентов.

Но продажи продукции John Deere на протяжении многих лет больше похожи на траекторию «американских горок», столь типичную для всех компаний, природу которых на Уолл-стрит рассматривают как цикличную. Во времена сель скохозяйственного бума продажи продукции компании на ходились на пике, в соответствии со статусом лидера Се верной Америки. Когда сельское хозяйство переживало не лучшие времена, это отражалось и на компании, продажи продукции которой резко падали и согласно ожиданиям мно гих инвесторов достигали нижней точки цикла.

Пришедший в 2000 году на должность председателя и генерального директора John Deere Боб Лэйн признал, что в начале XXI века компания должна сконцентрировать свои усилия на том, чтобы добиться соответствия деятельности высоким стандартам продукции компании, что в равной степени послужит на благо клиентов, сотрудников и акци онеров, способствуя укреплению позиций компании из года в год. Идея состояла не в том, чтобы отказаться от факто ров, которые обеспечивали превосходство продукции John Deere на протяжении многих лет, таких как качество, ди зайн, новаторство, а двигаться вперед, соблюдая традиции лидерства, добавляя к сильным сторонам компании, сфор-мированным в прошлом, еще один жизненно важный ком понент для укрепления позиций компании в будущем.

Лэйн проникся концепцией построения бизнеса, соответ ствующего высокому уровню продукции компании, сразу же после его назначения на должность финансового дирек тора John Deere в 1997 году. До начала работы в компании, в 1980-х годах, у Лэйна был определенный практический опыт в сфере банковской деятельности, его деятельность на протяжении последующего десятилетия также была свя зана со значительной финансовой ответственностью в сфе ре деятельности компании за рубежом. Тем не менее имен но с того момента, когда Лэйн переступил порог офиса фи-нансового директора компании, он начал продвигать кон-цепцию необходимости укрепления бизнеса John Deere и с первого дня в этой должности начал говорить о том, что компания выиграет, сократив активы и увеличив маржу. Нестабильная ситуация конца 1990-х годов укрепила его убежденность в том, что деятельность компании нуждает ся в усовершенствовании, для того чтооы достичь той же степени надежности, что и продукция компании.

В 1998 году Американская фондовая биржа переживала пик периода бума и компания John Deere впервые заявила о получении прибыли в 1 миллиард долларов. Компания увеличила свое присутствие на рынке оборудования по ухо ду за газонами и покрытиями из дерна, укрепила позиции на рынке строительного оборудования, расширила кредит ные операции и увеличила объем производства в глобаль ном масштабе, стремясь ослабить влияние цикличных ко лебаний, но когда в 1999 году в сельскохозяйственном сек торе США начался очередной спад, произошел обвал ак ций John Deere и других производителей оборудования, хотя в остальном на фондовой бирже наблюдался небыва лый рост. Ситуация в сфере тяжелого оборудования ухуд шилась вместе с началом спада экономического бума в 2000 году, что привело к малым объемам продаж, сокращению производства и уменьшению оборотного капитала.

В августе того же года ушел, как и планировалось, в от ставку Ханс Бехерер и компанию возглавил Боб Лэйн, ко торому пришлось взять бразды правления в свои руки в сложных экономических условиях, которые усугублялись надвигающимся спадом в экономике США.

Ситуация не многим отличалась от той, с которой столкнулся Ханс Бе херер, ставший преемником БобаХансона в 1989 году, пос ле затяжного и серьезного сельскохозяйственного кризи са, когда компании для того чтобы выжить, пришлось со кратить производство. Бехерер вернул John Deere прежние позиции, прибегнув к программе реструктуризации «Ис тинные ценности» (Genuine Value), которая была направ лена на снижение расходов и укрепление компании благо даря автономности внутренних подразделений. Програм ма сработала, поскольку доход и акции Deere & Company росли на протяжении большей части 1990-х годов, но биз нес опять-таки оказался в незавидном положении, посколь ку приближалось новое тысячелетие и в сельском хозяйстве опять наблюдался спад.

Председатель и генеральный директор Боб Лэйн говорил: «Приобретение оборудования John Deere, как и большей ча сти тяжелого оборудования, носит ярко выраженный цик личный характер. У нас прекрасная продукция. Дела у ком пании идут успешно. Но результаты нашей деятельности не могут сравниться с уровнем нашей продукции... Из года в год они оставляют желать лучшего. Это - один из участков ДНК нашей компании, которую необходимо изменить».

Даже в благоприятные для компании годы, когда John Deere получала миллионы прибыли, доходы на активы ком пании были меньше, чем они могли или должны были быть. Основное внимание уделялось размеру прибыли, а не тому, сколько компании пришлось потратить, чтобы ее получить.

«Если вам скажут, что кто-то заработал десять долларов на инвестициях,- говорил Лэйн, - вы можете подумать, что это не так уж и плохо... прибыль в десять долларов. Но воп рос заключается в том, были эти десять долларов зарабо таны на инвестициях в размере ста долларов или же инве стиции составляли тысячу долларов. В первом случае - ре зультат хороший, во втором его таковым назвать нельзя».

Компания использует формулу ROA (прибыль на общую сумму активов) как основной инструмент оценки премий за эффективность менеджмента с 1990-х годов, когда Бе- херер ввел программу Genuine Value, позволившую снизить затраты и преобразовать компанию в шесть стратегичес ких бизнес-единиц, каждая из которых, обладая независи-мостью, вносила свой вклад в деятельность корпорации. Кроме того, Construction and Forestry Equipment division (под-разделение строительной и лесозаготовительной техники) в конце 1990-х годов реализовало программу, аналогичную EVA, - моделью прироста капитализации, разработанной консультантами Stern Stewart and Company, - измеряющую действительную экономическую прибыль предприятия с учетом чистой текущей прибыли от операций за вычетом налогов и использованного капитала, умноженного на сто-имость капитала для получения EVA. Менеджеры воспри-няли новые меры без энтузиазма, но на их введении наста ивали руководители подразделений.

Поскольку Deere & Company является децентрализован ной корпорацией, эти меры были неодинаковы для всех подразделений. В результате вся компания работала, при-держиваясь одних и тех же стандартов, но результаты про должали отличаться. Когда наступали трудные времена, связанные с цикличностью, прибыль на общую сумму ак-тивов была гораздо ниже, чем в благоприятные периоды. Тем не менее концепция сравнения прибыли и стоимости капитала не представляла собой новой задачи для руковод ства. В первых выпусках Green Bulletin председатель прав ления Билл Хьюитт писал, что прибыль является «конеч ным тестом на эффективность» и «основная предпосылка успешности бизнеса состоит в том, чтобы после вычета всех затрат и расходов получать достаточную компенсацию в форме прибыли, соразмерной объему используемого капи тала и степенью рисков».

В целом, однако, на протяжении многих лет компания стремилась инвестировать, строить, продавать хорошую продукцию, оценивая качество дохода исключительно по количественным показателям, а не в зависимости от при-были. По словам Лэйна, «ведение бизнеса обходилось нам крайне дорого».

<< | >>
Источник: Дэвид Меджи . ПУТЬ КОМПАНИИ John Deere . 2007

Еще по теме Построить бизнес, отвечающий высочайшему уровню продукции компании:

  1. ГЛАВА ШЕСТАЯ Построить бизнес, отвечающий высочайшему уровню продукции компании
  2. Построение бизнеса, соответствующего высокому уровню продукции компании
  3. Котлер Филип. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», — 224 с., 2006
  4. Статья 238. Производство, хранение, перевозка либо сбыт товаров и продукции, выполнение работ или оказание услуг, не отвечающих требованиям безопасности
  5. 2.1. Анализ достижения запланированного уровня по объему продукции
  6. Оценка технико-экономического уровня и конкурентности продукции
  7. 4.2. СУЩНОСТЬ, ФОРМЫ И ПОКАЗАТЕЛИ УРОВНЯ КОНЦЕНТРАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  8. Глава 4. Проведение внутреннего аудита и контроля бизнес- процессов в компаниях
  9. Чиркова Е.В.. Как оценить бизнес по аналогии: Методологическое посо­бие по использованию сравнительных рыночных коэффици­ентов при оценке бизнеса и ценных бумаг / Е.В. Чиркова. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 190 с., 2005
  10. Основные параметры, отвечающие требованиям экономической безопасности
  11. Право работника на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены
  12. § 3. Требования, которым должно отвечать судебное решение
  13. Признание права на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены