ЗАЧЕМ МНЕ МАРКЕТИНГ, ИЛИ КАК ОШИБАЮТСЯ ДИРЕКТОРА ПО ПРОДАЖАМ

Заметки по поводу взаимоотношений маркетологов

с директорами по продажам

Зачем мне маркетинг? Вопрос, который нередко слышишь из уст директоров продаж самых разных сфер бизнеса. И вроде постепенно уходит в прошлое традиционный взгляд на маркетинг как на метод сбы­та, цель которого — поиск потребителей продуктов, производимых ком­панией.

Тем не менее концепция маркетинга и его основные функции в российских компаниях ио-ирежнему не всегда определены. Как и по­чему ошибаются директора но продажам? К чему могут привести ошиб­ки в определении роли и задач маркетинга?

Как правило, внутрикорпоративные стандарты управления ба­зируются на тех или иных представлениях руководителей компании о значении конкретных функций. Директору но продажам приходится выстраивать работу своего подразделения, основываясь в том числе и на своем личном видении роли маркетинга в системе сбыта. Чтобы не про­верять истинность того или иного подхода к маркетингу на личном опыте, рассмотрим типичные заблуждения руководителей подразделе­ний продаж и оценим варианты возможных последствий.

Заблуждение первое: «Главная задача маркетинга — обеспечи­вать сотрудников отдела продаж рекламными материалами и инфор­мацией о новых потребителях, а также проводить промоакции

Реклама — не двигатель.

Знакомый лозунг «реклама — двигатель торговли» для многих директоров ио продажам ио-нрежнему остается руководством к дей­ствию. Все они помнят, как еще совсем недавно, в период рекламного бума, потребители активно откликались на любую масштабную и яр­кую рекламную кампанию, с удовольствием брали рекламные листов­ки и другие рекламные материалы на выставках, в магазинах и в своих почтовых ящиках.

Однако масштабы рекламных акций последних лет и норой от­кровенное лукавство их привели к тому, что маятник доверия к рекла­ме как таковой резко качнулся в противоположную сторону.

В последние годы видна отчетливая тенденция роста стоимости всех традиционных средств рекламы, освоения новых, также весьма недешевых носителей, да и масштабов самих кампаний.

Известно, что реклама — несущий элемент концепции маркетин­га, часть комплекса маркетинговых коммуникаций. Но именно только составная часть, не более того. Ее задача вызвать у потенциального по­требителя интерес к продукту и формирование ценности его конкрет­но для него. Стремясь любой ценой выделиться в море аналогичных предложений, маркетологи допускают традиционную ошибку, форми­руя у потребителей ожидания, которые все остальные сотрудники ком­пании не хотят и (или) не могут реализовать на практике. Увы, еще нередки случаи, когда удачная рекламная кампания инициирует при­ток новых покупателей, а весь остальной комплекс коммуникаций с по­требителем оказывается к этому не готов. И причина не только в отсут­ствии должных объемов рекламируемых товаров, но и в ограниченном количестве телефонных линий, что снижает оперативность взаимодей­ствия с потребителями, а также в недостаточном количестве сотрудни­ков фронт-офиса и (или) в невысокой их квалификации. Как показали исследования, среди причин ухода потребителей компании к конку­рентам лидирующее положение все последние годы удерживает имен­но «некорректное отношение со стороны персонала компании

Последствием такого взаимодействия с компанией обязательно становится недовольство потребителей, которое отрицательно сказы­вается на имидже компании. В этом случае «сарафанное радио» стано­вится сильнее любой самой распрекрасной рекламной кампании.

Более того, сама но себе реклама ни при каких обстоятельствах, кроме как в краткосрочной перспективе (да и то не всегда), не сможет компенсировать неудовлетворительное качество товара, сервиса, усло­вий поставки и уровня обслуживания потребителей. Так что прини­мать заявления директора но продажам, что результаты продаж конку­рентов значительно лучше, потому что у них рекламная кампания круче, уж точно не следует.

Промоакция — не панацея.

То же относится и к проведению нромоакций. Сегодня не найти компании, которая бы ни разу не прибегала к ним. Но вот чрезмерное увлечение промоакциями, да еще со ставшими традиционными в ио- следнее время скидками чуть ли не на 60—90% ассортимента, не фор­мируют лояльности потребителей и не несут ничего, кроме развраще­ния потребителя и воспитания у него устойчивой привычки не торо­питься покупать, а подождать распродажи.

Проводя иромоакции, следует помнить, что принцип «покупая — зарабатывай» всегда привлекательнее, чем принцип «покупая — эко­номь». Чисто психологически человеку гораздо приятнее думать, что, потратившись на одну приглянувшуюся вещицу, он не просто сэконо­мил, но заработал на другую. В такие моменты люди обычно не дума­ют, что, добиваясь обещанной за бонусы вещи, они все-таки тратятся. В этот миг их захватывает желание обладать.

Но не продуманная до конца с точки зрения концепции маркетинга взаимоотношений с потребителями нромоакция может спровоцировать в них совсем не то отношение, на которое рассчитывали, а именно сделать его свичером («наемником»), которого привлекают только сиюминутные экономические преференции, а не лояльность к компании или ее бренду. Соответственно такой потребитель легко поменяет эту программу на дру­гую, более привлекательную на данный момент.

Немаловажно, что чрезмерное увлечение нромоакциями в итоге делает потребителей все более разборчивыми, сообразительными и опытными в вопросах маркетинга, вознаграждений и собственной цен­ности. В результате они становятся не просто умными, но и трудными для понимания и прогнозирования вариантов их поведения. Следова­тельно, любая иромоакция требует серьезной маркетинговой проработ­ки и подготовки, чтобы не оказаться бесперспективной или, что того хуже, вредной.

Проведение нромоакций более оправданно в ситуации, когда, на­пример, резко изменились конъюнктура рынка или потребительские ожидания.

Так что если вы зададитесь целью отыскать наименее выгодных во всем рынке потребителей с минимально возможным уровнем лояль­ности, то самый надежный способ добиться этого — введение скидок и массовое распространение купонов. Вместо массового распростране­ния купонов следует провести анализ портфеля и начать выпуск купо­нов для ограниченного числа потребителей, которым явно не хватает ваших товаров и которые скорее всего приобретают их у конкурентов. Следовательно, в общем случае иромоакция должна расцениваться как хирургическое вмешательство, используемая тогда, когда все осталь­ные элементы комплекса уже исчерпали себя.

Потребитель потребителю — рознь.

Целью проведения любой рекламной и промоакции является привлечение новых потребителей. Только вот следует ли поощрять со­трудников за привлечение любого нового потребителя? Скорее дирек­торам но продажам необходимо довести до сведения коллег-маркетоло­гов и в первую очередь своих сотрудников, каких именно потребителей необходимо привлечь, т.е. с какими минимальными объемами закупок, какого ассортимента, на каких условиях поставки и т.н.

Известно, что только половину покупок делают целевые потре­бители. Значит, мы привлекаем гораздо более широкую аудиторию, нежели ту, на которую рассчитываем. Если «лишних потребителей» набирается столько же, сколько целевых, то кто здесь действительно лишний? Может быть, маркетолог! Такой концепт подхода к отбору потребителей нередко еще услышишь из уст директоров но продажам.

Безусловно, именно маркетолог в первую очередь совместно с коллегами из подразделения продаж и экономического должен опре­делить критерии ранжирования потребителей но степени их значимости для компании, а далее довести до сведения коллег из подразделений про­даж, где и как их искать, а уж потом как организовать эффективное взаи­модействие с ними. Именно маркетологи должны снабдить коллег из иод- разделения продаж инструментами успешных продаж и поддержать их реализацией программ комплекса маркетинговых коммуникаций.

Директор ио продажам в свою очередь должен стать инициато­ром внедрения соответствующей системы мотивации сотрудников сво­его подразделения: она не должна способствовать тому, чтобы в при­влечении новых потребителей сотрудники были более заинтересованы, нежели в удержании уже имеющихся, так как именно удержание по­требителей приносит компании гораздо больше дивидендов, нежели привлечение новых. Успех — это умение выбрать правильных потреби­телей... и удержать их.

Справедливости ради следует отметить, что в отдельных случа­ях, например в преддверии предстоящей продажи компании или при необходимости привлечения инвестиций в нее, проведение масштаб­ных рекламных кампаний и иромоакций может быть действительно обоснованным.

В противном случае твердая и последовательная позиция дирек­тора но продажам, отстаивающего свои заблуждения, приведет к тому, что он обеспечит себе более комфортные условия работы как минимум в краткосрочной перспективе. Но при этом компания будет неизменно нести потери в размерах недополученной прибыли не только в данный момент времени, но и в перспективе, как следствие снижения уровня своей конкурентоспособности.

Заблуждение второе: «Дайте нам качественный продукт с кон­курентной ценой, и маркетинг будет не нужен».

Качество — не конкурентное преимущество.

Выбирая товары или услуги, потребители в первую очередь оце­нивают их полезность лично для себя. Следовательно, производитель должен убедить их в том, что именно его товар (услуга) обладает боль­шей полезностью, нежели аналоги конкурентов. Какую роль в этом иг­рает параметр качества?

Наш потребитель, наученный горьким опытом, очень чувствите­лен именно к вопросам качества. Оттого, наверное, в нашей рекламе го­раздо чаще, чем в зарубежной, мы еще встречаем информацию о том, что данный товар отличается от аналогов более высоким уровнем качества.

Но в условиях жесткой конкурентной борьбы как-то неловко ставить на первое место вопрос о качестве: оно само собой должно быть достаточно высоким.

Один из постулатов маркетинга не зря гласит: «Если у вас нет хорошего товара — у вас ничего нет!». Но качество — это только то, что конкретный потребитель думает о данном продукте или о данном брен­де. Если оценить уровень качества, который приемлем для целевой группы потребителей, это позволит оптимизировать данную статью своих расходов.

Следовательно, борьба за качество товара должна базироваться не только на повышение степени его соответствия нормативным докумен­там, но, главное, на маркетинговых исследованиях рынка, анализе по­стоянно меняющихся потребительских предпочтений, и в конечном итоге преследовать единственную цель — повышение потребительской ценности товара.

Ценовая конкуренция ограничена.

Показатель уровня качества лежит в базисе ценности товара. Потребительская ценность — показатель, ориентированный на дей­ствие, и в основе его — выраженная в денежном виде ценность тех тех­нических, экономических, эксплуатационных и социальных выгод маркетингового предложения, которые воспринимает потребитель и за которые он готов заплатить установленную цену. Следовательно, не­верно говорить о таком понятии, как общепринятая или универсаль­ная ценность, так как она тесно связана с контекстом и состоянием от­дельно взятого потребителя.

Основными элементами потребительской ценности являются денежный аспект, дополнительные затраты потребителя за получение тех выгод, которые его интересуют, и ценность, которую потребитель получает в обмен на уплаченные деньги.

Значит, не имеют смысла за­траты на комплекс мероприятий но повышению качества товаров (а не их ценности), за которые целевая группа потребителей не готова про­голосовать рублем.

Связь между ценой товара и поведением потребителей является выражением сложной и опосредованной восприятием ценности. Лю­бое предложение имеет две составляющие — цену и ценность. Измене­ние цены не ведет к изменению ценности, а ведет только к изменению побуждающего мотива. Очевидно, что продавать продукты но ценам ниже, чем у конкурентов, проще.

Только вот мировой опыт не раз доказывал, что конкуренция, в основе которой заложена цена товара, — это «дорога в никуда». Такой подход порочен но своей сути, поскольку постоянное снижение цены приводит к убыточности производства, бедности рынка и как след­ствие — к снижению качества товаров. К тому же у падения цен есть экономический предел, ниже которого просто нет бизнеса.

Разработка ценовой стратегии невозможна без постоянного мо­ниторинга рынка, который, ио согласованию с подразделениями про­даж и экономическим, должны проводить маркетологи. Порядок про­ведения мониторинга цен конкурентов должен проводиться в строгом соответствии с утвержденным регламентом этого бизнес-процесса, в ко­тором должно быть строго определено следующее:

■ перечень позиций товаров (услуг);

■ периодичность проведения;

■ точки мониторинга (ключевые игроки рынка, чьи действия определяют ценовую стратегию на рынке);

■ источники информации о ценах;

■ прямой (сопоставимый) анализ или оценка тенденций дина­мики изменений;

■ формы, сроки и порядок представления итоговых результатов.

Потребительская преданность — главный резерв конкуренто­способности.

Потребительская преданность — это концепция отношения потре­бителя к компании, которая в значительной степени зависит от тина то­вара или услуги (рациональная составляющая) и непосредственного ха­рактера сложившейся практики взаимоотношений с потребителями и от того, как данный бизнес в целом воспринимается на рынке. Потреби­тельской преданности вряд ли можно добиться исключительно за счет скидок и бонусов, без персоиализации отношений с потребителем.

Правильность выбранной стратегии в организации взаимоотно­шений с потребителями — залог конкурентоспособности компании.

Следует всегда номнить, что формирование потребительской предан­ности — это не тактика, а стратегия бизнеса, так как она непосредственно связана с философией бизнеса. Краеугольный камень этой философии заключается в том, что главная цель бизнеса — создание ценности, а не получение прибыли.

Не случайно сегодня стали все больше уделять внимания имен­но маркетингу взаимоотношений с потребителями и формированию у него устойчивой лояльности к товарам и бренду компании. При этом следует всегда помнить, что лояльность сама но себе не может быть плохой или хорошей, можно говорить лишь о правильности или оши­бочности тех принципов, которым верен индивид. Маркетологам так­же не следует забывать, что любая программа повышения преданности потребителей — это затраты, т.е. как минимум недополученная прибыль, а следовательно, каждый раз необходимо оценивать экономическую составляющую этих программ, определяя чистую положительную цен­ность каждого конкретного преданного потребителя в средне- и долго­срочной перспективе.

Успешность реализации программ повышения преданности мо­жет быть достигнута только за счет стратегической согласованности действий персонала компании, в первую очередь маркетологов и со­трудников подразделения продаж, предполагающих внутреннее един­ство всех процессов и активов в рамках единой стратегии. При этом согласованные внутренние бизнес-процессы должны соответствовать требованиям потребителей и обеспечивать требуемые финансовые по­казатели в целом для компании.

Необходимо дистанцироваться от «ценовой» конкуренции и ис­кать другие подходы в отношениях с потребителем и конкурентами. Но сегодня на вопрос, что нужно сделать, чтобы поднять спрос и повы­сить преданность потребителей, скорее всего большинство директоров ио продажам ответили бы не задумываясь: опустить цены! Да, безу­словно, это позволит поднять объемы продаж на какой-то период вре­мени, но только вот как тогда быть с экономическими показателями?

Бывает, что компании идут на прямую ценовую конфронтацию, но это стратегическое решение, инициируемое руководителем или вла­дельцами бизнеса, когда цена вопроса изначально просчитана на пер­спективу. Следовательно, сегодня, когда прагматизм потребителей в оценке соотношения «цена — качество» даже в группе лиц, ориенти­рованных на престижные марки, становится приоритетным мотивом приобретения, необходимо сосредоточить все свои усилия на повыше­нии конкурентоспособности именно вашего предложения. И тогда рост объема продаж не заставит себя долго ждать.

Заблуждение третье: «Пусть маркетологи продвигают бренд, а мы будем продавать».

Бренд — это сопричастность.

Увлечение брендом в последние нять-семь лет — не прихоть или новая забава маркетологов, а суровая необходимость. Когда в рамках все обостряющейся борьбы за предпочтения потребителей сами това­ры стали все меньше отличаться друг от друга, да и изыски рекламы но их продвижению все меньше «цепляли» потребителя, стало понятно, что нужно переходить в другую плоскость борьбы за них. Возникла идея: для продвижения товара обеспечить более высокую степень со­причастности потребителя ценностям не столько самого продукта, сколько марки или самой компании.

Эту сопричастность принято формировать через бренд, выражен­ный в виде созданного маркетологами мифа или легенды о нем. Чем выше будет потребителями ощущаться сопричастность ценностям брен­да, тем охотнее они будут приобретать товары именно этой марки даже при более высокой цене относительно представленных на рынке ана­логичных, но других марок.

Создать бренд можно в любой сфере, причем брендом становит­ся не только товар, который предлагается, но и сама компания как та­ковая. Задача маркетологов состоит в том, чтобы установить беспере­бойную связь между брендом и вовлеченностью в его ценности не только потребителей, но и персонала, так как иначе именно персонал может вольно или невольно погубить его. К счастью, сегодня все боль­ше руководителей начинают понимать это истину.

Сегментируй, чтобы влиять.

Продвигая бренд, никогда не забывайте известную пословицу: «Всем мил не будешь!». А значит, создавая концепцию бренда, компа­нии надо определиться с выбором своего потребителя, адекватно реа­гирующего на ее действия, и четко обозначить свою позицию именно для него. Известный американский маркетолог Ларри Лайт, основопо­ложник учения о бренде, считал, что любая компания должна стремить­ся к тому, чтобы ее товар боготворила небольшая часть потребителей, а не просто любили широкие массы. При слабом позиционировании компания не выдержит конкурентной борьбы с теми, чьи усилия со­средоточены на более узкой группе потребителей.

Конкурентную гонку выигрывает тот, кто правильно выбрал сво­его потребителя и сделал свой бренд не столько собственностью ком­пании, сколько потребителя. Эту степень сопричастности бренду ярко проиллюстрировал Т. Гэдд в своей книге «4D брэндинг», приводя опи­сание ментального измерения ноля бренда компании «Adidas»: «Я ношу это, потому что это часть моей сущности». Сформированная брендом преданность потребителя в свою очередь создает устойчивую конку­рентоспособность компании и дает ей возможность повысить свою финансовую эффективность, улучшить процесс планирования.

Все сотрудники компании — «агенты» бренда.

Составляющие элементы бренда включают в себя дизайн про­дукта, внешнее оформление, продуманную рекламную кампанию, иро- моушн и, не в последнюю очередь, организацию непосредственного контакта с потребителем. Всеми своими действиями компания в рам­ках продвижения бренда должна сформировать у потребителя опреде­ленные ожидания о товаре, своего рода обещания бренда.

Концепция этого обещания должна отражать и мысль о том, что «мы будем стараться гарантировать, что товар или услуга, которую вы получили от нас, именно то, что вы хотели, при том уровне обслужива­ния, который вам приятен. Это означает, что мы будем работать с вами в тесном взаимодействии, чтобы отыскивать решения возникающих у вас проблем».

Но сформировать обещание еще не означает, что абсолютно все сотрудники компании будут исполнять его в своей повседневной дея­тельности. Последствия же такого положения очень точно описал Ке­вин Томпсон в своей книге «The Employee Revolution»: «У вас могут быть прекрасный бренд, лого и лучшая в мире стратегия. Но если ра­ботники не доносят это до покупателей, боюсь, что все ваши усилия пригодятся им, как номада горилле».

Анализ же компаний, успешно справившихся с этими проблема­ми, установил, что разгадка их успеха кроется:

■ в соответствии обещания бренда сервису «в бренде», демон­стрируемому потребителю персоналом;

■ в создании внутренней корпоративной культуры труда, осно­ванной на соответствии бренду;

■ в формировании у потребителей впечатлений и опыта, отве­чающих бренду.

Увы, большинство директоров но продажам, как и высших уп­равленцев, но-ирежнему считают, что это не так важно.

Заблуждение по поводу живущего своей отдельной жизнью внешнего и внутреннего бренда сродни аналогичному разделению мар­кетинга на внешний и внутренний. Без понимания, что весь персонал — одна команда, где каждый ее член играет ту или иную роль в реализа­ции стратегии, никакие усилия маркетологов ио его продвижению не принесут результатов.

В идеологическом же плане это означает переход на качественно новый уровень партнерства и доверия между менеджментом и персо­налом, между подразделениями маркетинга и продаж и остальными структурными подразделениями компании. Если этого не принимать во внимание, то положение компании на рынке ставится иод угрозу.

Заблуждение четвертое;«Маркетологи деньги тратят, а резуль­тата все нет!»

Маркетинг как высшая функция управления делами компании, своего рода философия ее бизнеса, для многих наших управленцев все еще остается загадочным явлением, тайной за семью печатями.

Чтобы этого избежать, необходимо изначально разграничить сле­дующие толкования маркетинга:

■ как функции, которая имеет не большее, но и не меньшее зна­чение, чем любая другая деятельность (например, связанная с произ­водством, финансовым планированием, управлением персоналом, закуп­ками, опытно-конструкторскими разработками, правовыми вопросами

и др.);

■ как образа мышления сотрудников компании.

Так что неудовлетворенность работой сотрудников подразделе­ния маркетинга со стороны директоров продаж, в сущности, объясня­ется не столько их недостаточной профессиональной компетентностью, сколько тем, что руководство компании, отведя маркетингу только роль «сборщика информации» и «рекламиста и пиарщика», желает получить какие-то сногсшибательные результаты.

Сотрудники отделов продаж и маркетинга в полном смысле сло­ва — партнеры, а это означает, что их отношения должны строиться на взаимном учете интересов и пожеланий, но никак не на диктате. Тогда маркетинговое планирование для всех подразделений компании позво­лит ей занимать ту конкурентную позицию, которую она хочет занять для достижения своих целей.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме ЗАЧЕМ МНЕ МАРКЕТИНГ, ИЛИ КАК ОШИБАЮТСЯ ДИРЕКТОРА ПО ПРОДАЖАМ:

  1. Рыночный менеджмент, или маркетинг
  2. Какая информация мне нужна?
  3. Продажи на клиента, продажи на сотрудника, продажи на квадратный фут размеров помещения
  4. Маркетинг как философия предпринимательской деятельности
  5. Ограничения по объему производства или продаж
  6. 9.5. Маркетинг как инструмент коммерческой деятельности фирмы
  7. Демпинг, или продажа ниже себестоимости
  8. 11.5. Маркетинг как форма управления производством и реализацией товаров
  9. Система маркетинга как фактор повышения устойчивости и адаптации предприятий к рынку
  10. 9.6. Маркетинг. Роль маркетинга в формировании стратегии поведения фирмы
  11. Панкрухин Александр Павлович. Маркетинг : учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин. — 6-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л»,— 656 с., 2009
  12. Зачем нужна Главная книга?
  13. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ - СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО МАРКЕТИНГА
  14. Ерёмин В. Н.. Маркетинг: основы и маркетинг информации : учебник / В.Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, — 656 с., 2006
  15. 1.6. Обязанности финансового директора
  16. Светлана Хлуднева. Управление отделом продаж. 10 секретных технологий, как выжать максимальные результаты из ваших менеджеров, 2013
  17. 8.2. ГЛОБАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОТРАЖЕНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОБЛЕМ