4.1. Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг представляет собой сравнительный ана­лиз деятельности подразделений собственного предприятия. В зависимо­сти от целей и задач, поставленных руководством, сравнения могут кос­нуться отдельных лиц, отделов, цехов, филиалов и т.д., при этом необхо­димо делать ставку при сборе информации и сравнении на схожесть видов деятельности между исследуемыми подразделениями.
Внутренний бен­чмаркинг имеет большое распространение и большой вес, но одновремен­но он не может дать исчерпывающую информацию по интересующему нас вопросу и подменить другие виды бенчмаркинга, применяемые в исследо­вании. Целью внутреннего бенчмаркинга является, научиться использовать творческую инициативу сотрудников предприятия. Для этого необходимо провести следующие примерные мероприятия: 1. Анализ распределения полномочий и ответственности среди руко­водителей подразделений. 2. Из-за нехватки времени руководители производственных участков обращают мало внимания на вопросы повышения качества продукции и совершенствования процессов ее изготовления. Чтобы проанализировать, какую работу ежедневно выполняет мастер и начальник участка, разрабо­тать анкету с перечнем вопросов, решаемых на конкретном рабочем месте в течение дня, недели, месяца, года. Как выясняется, более 80% времени руководители тратят на обеспечение работников необходимыми производст­венными ресурсами. Поэтому в подразделениях необходимо пересмотреть регламент работы и уточнить должностные инструкции руководителей. 3.Совершенствование коммуникаций в подразделениях. Основой развития организации является информация и чтобы определить потреб­ности в ней, специалисты управления качеством должны провести анкети­рование, опросы сотрудников в подразделениях. Ответить на вопросы по темам: «Стратегия и этапы развития», «Маркетинговая деятельность», «Результаты финансовой деятельности» и другие. Полученные данные обработать и структурировать, и выпустить в виде ежемесячного инфор­мационного листка. В нем кратко должен излагаться материал, освещаю­щий следующие темы: • качество продукции; • маркетинг; • техническое развитие; • совершенствование процессов; • новаторство и творчество; • работа с персоналом. Таким образом, будет улучшено управление информационными по­токами. 4.Проведение «визитов качества». Высшее руководство должно по­сещать производственные участки, рабочие места специалистов, но это не дает полного успеха в области качества продукта. Поэтому должна быть разработана и внедрена процедура проведения «визитов качества». Их цель — поиск ответов на вопросы: «Каким образом сотрудники совершен­ствуют свою деятельность?», «Какие проблемы существуют в повседнев­ной работе?», «В чем заключаются их причины?». Регулярные «визиты качества» позволят обеспечить взаимопонимание между руководителями и рядовыми сотрудниками, вовлечь каждого работника в совершенствование деятельности предприятия. 5.Оценка степени удовлетворенности персонала работой в органи­зации. 6. Для руководства важно было понять, что необходимо работнику для того, чтобы он чувствовал удовлетворение от работы, стремился к по­вышению своей компетенции. Специалисты по работе с персоналом могут составить анкету, в которой содержались бы вопросы об условиях труда, морально-психологическом климате в коллективе, возможностях повыше­ния квалификации и др. Также разработчики анкеты должны стремиться выявить отношение работников к так называемым мягким системным фак­торам: • вовлеченность персонала в достижение поставленных целей и задач; • лидерство руководителей; • человеческие ресурсы; • информационное обеспечение. Результаты анкетирования могут показать, что большинство опро­шенных недовольны отсутствием лидерских качеств у руководителей раз­личных уровней. Наряду с общей тенденцией могут выявиться особенно­сти, присущие отдельным подразделениям. Например,, работники произ­водственных цехов отметили, что они не в полной мере понимают цели и задачи в области обеспечения качества, не владеют информацией о про­блемах качества и проблемных звеньях технологии. Поэтому должны быть разработаны листки для каждого производственного участка с информаци­ей о целях в области качества, например: «Знание — ценность. Носитель знаний — рабочий: он лучше многих знает процесс и знает, как его улуч­шить. С предложениями обращаться к руководителю участка, каждое из них будет рассмотрено, оценено, и результаты будут доведены до работ­ника».
Реализацию проекта можно будет считать успешной, если сотруд­ники почувствуют удовлетворение от своей работы. Удовлетворенность сотрудников предприятия один из стержневых вопросов в деятельности предприятия. Степень удовлетворенности зави­сит от запросов, образования, стажа, креативности, практических навыков сотрудников, отношения к ним и по многим другим направлениям. Попро­буем показать логическую цепочку исследования по сотрудникам различ­ных отраслей. Сотрудники с высшим образованием важнее для промышленных предприятий, чем для сферы услуг, в которой компании с большей долей дипломированных сотрудников демонстрируют меньшую производитель­ность труда. Существует и другая закономерность: более низкая произво­дительность труда характерна для организаций с высоким процентом со­трудников, проработавших в компании менее полугода, и для организаций со сравнительно большой долей новых сотрудников. Влияние этого фак­тора менее заметно в промышленности, где примерно одинакова произво­дительность труда в компаниях, в которых занято большое и среднее чис­ло новых сотрудников. Возможно, это является следствием автоматизации производства и более четкой регламентации производственных процессов, чем в сфере услуг. Вместе с тем, если доля новичков на промышленном предприятии продолжает увеличиваться, его производительность стано­вится чувствительней к влиянию этого фактора, поскольку даже высокоав­томатизированные процессы начинают страдать от избытка неопытных операторов. Как можно было ожидать, эта закономерность подтверждается данными о влиянии на производительность труда усилий компании по сохранению опытных работников. Удивительно, но исследованием не выявлено существенных разли­чий по уровню производительности труда между промышленными пред­приятиями с высоким и низким процентом неявок сотрудников на работу. Возможно, это также является следствием того, что высокоавтоматизиро­ванное производство менее чувствительно к прогулам работников. Инте­ресно, что в сфере услуг предприятия с большим числом прогулов демон­стрируют производительность труда выше, нежели предприятия с низким уровнем прогулов. В данном случае необходимо разобраться, что здесь причина, а что следствие. Возможно, именно высокая производительность труда порождает большое число прогулов, а не наоборот. Вероятно, рост числа прогулов в таких компаниях обусловлен тем, что их сотрудники на­ходятся под давлением завышенных и постоянно меняющихся требований со стороны менеджеров. Следующим необходимым критерием сотрудников является непре­рывность обучения и его совершенствование, но опять где оно должно быть непрерывным, а где нет, зависит от многих факторов, которые мы рассмотрим ниже. Существует широко распространенное убеждение: наи­лучших производственных показателей добиваются компании, обладаю­щие развитыми системами управления, знаниями и обмена опытом, а так­же корпоративной культурой, нацеленной на непрерывное образование и совершенствование. Промышленные предприятия, в которых выделяется максимальное время на обучение сотрудников, демонстрируют произво­дительность труда на 24% выше, чем те, где на эти цели выделяется мини­мум времени. Однако в сфере услуг закономерность обратная: производи­тельность сервисных компаний, делающих наибольший вклад в обучение сотрудников, на 18% ниже, чем производительность предприятий, уде­ляющих этому меньше внимания. Существует зависимость и между уровнем производительности труда и величиной затрат на обучение персонала. Производительность промышленных компаний, тратящих больше других на подготовку персо­нала, на 47% выше, чем производительность предприятий, у которых эти расходы незначительны. Похожая картина наблюдается в сфере услуг, но здесь увеличение затрат на обучение персонала сопровождается ростом производительности труда всего на 13%. Это справедливо по отношению к компаниям, чей вклад в обучение персонала действительно велик. Если же сравнивать производительность предприятий, чьи затраты на эту сферу находятся на среднем уровне, и тех, которые тратят мало, выясняется, что производительность последних все же выше. Возможно, в сфере услуг нет четких представлений о задачах и содержании обучения и повышения ква­лификации сотрудников. При этом обучение с отрывом от производства, безусловно, отрицательно сказывается на производительности труда.
<< | >>
Источник: Чернопятов А. М.. Маркетинг : учебник / A.M. Чернопятов. - М. : Издательство «Палеотип», - 348 с.. 2015

Еще по теме 4.1. Внутренний бенчмаркинг:

  1. АУДИТ ВНУТРЕННИЙ
  2. АУДИТ ВНУТРЕННИЙ
  3. Внутренний рынок
  4. § 5. Внутренние войска
  5. 4.4. Управление внутренними делами.
  6. Внутренний аудит
  7. Управление внутренними делами
  8. Понятие и роль внутреннего аудита
  9. Внутренний анализ
  10. 17.1. Внутренний контроль в организации
  11. Внутренний долг
  12. Внутренняя норма отдачи
  13. Объективность и независимость внутреннего аудита.
  14. ВНУТРЕННЯЯ НОРМА ПРИБЫЛИ