ВАРИАНТ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ПЕРЕМЕН (РПП)

Найдите агента перемен. Ни одна организация не способна достичь серьезных перемен без человека, который с криками или без них взял бы на себя роль лидера.

1. Раздобудьте знания. Необходимо начать изучение каждого семейства продуктов на системном уровне, т.е.

научиться смотреть на ситуацию широко и понимать основные потребности вашего бизнеса.

2. Используйте или создайте кризис, который послужит рыча­гом. Экономические спады — неоценимое явление для компаний и об­щества. Они вынуждают компании изыскивать и реализовывать свои резервы, которые не были использованы до кризиса. Кризис может пой­ти на пользу тогда, когда есть знание и есть лидеры, готовые ирини- мать решительные действия в таких сложных вопросах, как избыточ­ные активы, раздутые штаты и неправильное размещение производства.

4. Опишите потоки создания ценности. Опишите все стадии про­цесса перемен, как они выполняются на самом деле, т.е. текущее состо­яние процесса. Оценку каждого шага процесса надо производить на основе следующих простых параметров:

1. Создается ли на данном шаге ценность для потребителей?

2. Воспроизводим ли результат данного шага (т.е. получается ли каждый раз хороший результат?

3. Находится ли процесс в состоянии готовности (способен ли он выдавать хорошие результаты в любой момент времени)?

4. Гибок ли процесс (может ли он быстро перестроиться на дру­гой продукт)?

5. Правильно ли выбрана производительность каждого шага про­цесса?

6. Не чересчур ли велика производительность (так как закупили слишком мощное оборудование)?

Шаги, которые не создают ценности, следует без сожаления лик­видировать. Те же шаги, которым недостает производительности, сле­дует усовершенствовать.

При этом следует учитывать связь между шагами:

1. Легко ли, без задержек ли движется от потребителей инфор­мационный поток?

2. Свободно ли передвигается продукт но потоку создания цен­ности?

3. Производится ли продукт потому, что его желает потребитель, или же он выталкивается производителем?

4. Уменьшена ли его вариабельность?

Только обсудив и описав все стадии процесса, протекающего внутри компании в команде, где каждый может увидеть ноток созда­ния ценности целиком, можно говорить о его качестве.

В завершении выделяем подсистему планирования потребностей в материалах, которая ранее выдавала производственные задания для каждой операции в процессе. Вместо нее создаем простую систему, по­сылающую с точными интервалами сигналы для выравнивания спроса и задающую темп работы для всего производства. Визуализация состо­яния процесса через карту и таблицу основных показателей должна сти­мулировать менеджеров перейти к значительному улучшению состоя­ния процесса.

5. Постройте организационную структуру вокруг семейств про­дуктов и потоков создания ценности. Недооценив в прошлом важность потока создания ценности, будет сложно оценить важность роли руко­водителя потока создания ценности, на которого и возложена ответ­ственность за движение потока и продажи продукта. При этом он мо­жет не обладать формальной «традиционной» властью и не иметь подчиненных. Но в случае возникновения конфликтных ситуаций дол­жен иметь возможность обращаться непосредственно к руководителю компании.

В его задачу входит разработка видения продукта, определение текущего состояния потока и прорисовка будущего состояния потока создания ценности. Чтобы достичь будущего состояния, он должен простроить взаимоотношения с другими подразделениями и служба­ми, как с внутренними потребителями и поставщиками.

6. Создайте подразделение но обучению формирования потока ценности. Отдел обучения должен быть небольшим, в нем должно быть несколько специалистов, желающих совершенствовать все свои знания и методы, нужные для создания совершенных потоков создания цен­ности.

7. Никогда не останавливайтесь на достигнутом. Вполне реаль­но продолжать улучшать один и тот же поток создания ценности бес­конечно. Вопрос в том, станет ли цель непрерывных улучшений чем-то вроде внутреннего стимула для сотрудников, а так же вышестоящих руководителей, и сможет ли подразделение обучения так же непрерыв­но предоставлять им нужное знание.

8. Используйте развертывание политики. Следует понимать, что без планирования невозможно добиться успеха, но сами по себе планы не догма, т.к. но ходу выполнения процесса каждый участник процесса будет вынужден понять потребности и ограничения в его реализации. Работа в процессе, как ничто другое помогает понять, какой же путь самый многообещающий, — даже если изначально выбранный курс тре­бует постоянных корректив.

9. Убедите поставщиков и потребителей следовать тем же кур­сом. Если потребитель и поставщик не научатся освобождать свои про­цессы создания ценности от разорительных потерь, рано или поздно активизируется системный фактор, который не позволит продолжать снижать цены. Единственное, за счет чего можно будет снизить цену еще дальше, — это за счет маржи, да и то не больше величины, за кото­рой поставщику будет грозить выход из бизнеса. Но и здесь величина экономии крайне мала — не более нескольких процентов. Основная со­ставляющая продажной цены — это затраты, вызванные именно поте­рями в потоке создания ценности.

10. Разработайте глобальную стратегию перемен. Разработайте и внедрите в компании программу совершенствования цепочки созда­ния потока ценности.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме ВАРИАНТ ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ПЕРЕМЕН (РПП):

  1. 2.11. Перемена лица в обязательстве по договору лизинга Перемена лизингополучателя
  2. Содержание общего плана и программы проведения аудиторской проверки
  3. СОСТАВЛЕНИЕ ОБЩЕГО ПЛАНА И ПРОГРАММЫ АУДИТА НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ
  4. 13.2. Анализ вариантов цены реализации продукции
  5. Планирование аудиторской проверки. Составление общего плана и программы пророки
  6. 6.1. Изучение динамики и выполнения плана по выпуску и реализации продукции.
  7. 7.1. Порядок подготовки и содержание общего плана и программы аудита
  8. 2. Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции
  9. 15.2.2 Дискретный вариант модели со скрытыми действиями
  10. Определение налоговой базы при реализации акций (долей, паев), полученных при реорганизации
  11. 2.1.2. РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ПРОГРАММЫ ПОД РУКОВОДСТВОМ УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ
  12. 3.2. Основные пробелы в составлении и реализации планов финансового оздоровления кредитных учреждений и возможные варианты их решения
  13. 5.4. Организация и реализация карточной программы: расходы и доходы
  14. 2.3. Механизмы оперативного управления процессом реализации корпоративных проектов и программ
  15. § 4. Реализация и действие административно-правовых норм
  16. Глава 4. Методы выбора и анализа товаров и рынков при селекции инвестиционных проектов и разработке бизнес-плана
  17. 3.5. Значение целей при разработке программ развития производства
  18. 2.1.1. РЕАЛИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ ПРОГРАММЫ ПОД РУКОВОДСТВОМ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА
  19. Действия при заражении вирусом