СТРУКТУРА, ПРОЦЕССЫ И ОТНОШЕНИЯ В КОМПАНИИ

Структуры, процессы и отношения лучше всего работают в ком­пании, если соответствуют друг другу. Традиционно выделяют шесть стереотипных конфигураций, каждая из которых отвечает конкретным ситуационным факторам либо внешней среды, либо природы самой компании, и каждая имеет свою комбинацию структуры, процессов и отношений.

В простой конфигурации иногда отсутствует формальная струк­тура, но здесь доминирует генеральный менеджер (руководитель) или основатель. Работа компании определяется его видением и индивиду­альностью: чаще всего — прямой надзор и личные отношения. Такая ком­бинация хорошо работает в небольших компаниях, для которых жизнен­но важна гибкость и приспособление к меняющимся обстоятельствам.

Машинная бюрократия, как правило, построена на функциональ­ных подразделениях. Здесь используются строгие системы планирова­ния и стандартные рабочие процедуры. В машинной бюрократии пре­обладает централизация. Эта конфигурация очень подходит для компаний, которые производят товары или услуги массового спроса для чувствительных к цене потребителей.

Профессиональная бюрократия традиционна в стандартизации ключевых значений и компетенции, но менее централизована, чем ма­шинная бюрократия. Такие процессы корпоративной культуры, как обучение и самоконтроль через профессиональную ответственность, обеспечивают стандартизацию работы, оставляя при этом достаточную свободу в удовлетворении нужд отдельного потребителя.

В филиальной конфигурации объединены многофилиальная структура и отношения с генеральными менеджерами (руководителя­ми) филиалов. Центр контролирует филиалы, как правило, стратеги­чески или финансово, через постановку целей и отчетность. Если меж­ду филиалами существуют отношения тина «потребитель- поставщик», то используются рыночные процессы. Такая конфигурация лучше все­го работает в крупных и диверсифицированных компаниях.

Гибкое управление (или адхократия, от лат. ad hoc — «специаль­ный») встречается в компаниях, которые функционируют в условиях непрерывных перемен и обновлений. Оно хорошо подходит для поис­ка решений конкретных проблем. Для гибкого управления использу­ются проектные структуры и создаются многочисленные отношения внутри и за пределами компании.

Прочность такой конфигурации за­висит от культурных процессов и самоконтроля. Ее часто выбирают для себя консалтинговые компании.

Миссионерские компании больше полагаются на культурные про­цессы, чем на формальные структуры, хотя они широко используют ко­манды. Также важны внутренние и внешние сообщества людей, разделя­ющих одну идеологию. Так работают многие волонтерские организации.

Хотя лишь некоторые компании идеально соответствуют одной из описанных стереотипных конфигураций, последние помогают по­нять, как именно конфигурация отвечает ситуации и насколько пара­метры структуры, процессов и отношений соответствуют друг другу. Неудовлетворительные результаты работы компании есть, возможно, результат несовместимости структуры, процессов и отношений или того, что конфигурация не соответствует рыночной ситуации.

Принято считать, что структура следует за стратегией. Иначе говоря, стратегия и структура взаимосвязаны, и между ними нет одно­направленной подчиненности. Следовательно, не всегда возможно со­здать нужную структуру после того, как были приняты крупные стра­тегические решения. Стратеги должны предварительно проверить, не станет ли на пути интересующего их стратегического варианта су­ществующая структура.

Следует иметь в виду, что:

■ успешная организационная работа означает своевременную реакцию на ключевые задачи, возникающие у компании;

■ существует много видов структуры, и каждая имеет свои пре­имущества и недостатки, в каждой по-разному решаются вопросы кон­троля, перемен, знаний и глобализации;

■ в компаниях существуют различные процессы, через которые они реализуют стратегию, и эти процессы относятся к входным или выходным факторам и могут быть прямыми или непрямыми;

■ для успеха очень важны внутренние отношения, включающие централизацию или делегирование полномочий, а так же стратегиче­ский стиль. Сами же внешние отношения принимают форму аутсор­синга, объединений, виртуальных компаний и сообществ, каждый из которых помогает или мешает компании добиться успеха;

■ отдельные элементы совместно составляют цельную конфи­гурацию компании, однако добиться их цельности не так просто.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме СТРУКТУРА, ПРОЦЕССЫ И ОТНОШЕНИЯ В КОМПАНИИ:

  1. 2.4. Модели и методы оптимизации структуры управляющей компании
  2. Выбор типа контракта: история отношений компаний Д женерал Моторс и Фишер Боди
  3. Глава 4. Проведение внутреннего аудита и контроля бизнес- процессов в компаниях
  4. 90. Сущность и структура социально-трудовых отношений
  5. Структура и стадии административного процесса
  6. Структура социального процесса
  7. Структура юридического процесса
  8. 3. Структура гражданських процессуальных отношений
  9. § 1. Понятие и структура административно-правовых отношений
  10. Структура (элементы) административно-правовых отношений
  11. Структура административно­охранительного процесса
  12. Структура административно-охранительного процесса
  13. Бюджетный процесс: понятие и структура