СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Любой процесс управления деятельностью компании, ориенти­рованного на маркетинг, начинается с целеиолагания — мысленного представления той картины, которая, возможно, станет реальностью спустя 10—15 лет (долгосрочный прогноз), 3—5 лет (среднесрочный) и 1 — 1,5 года (краткосрочный, конъюнктурный).
Это может произойти благодаря и работе самой компании, и вследствие изменений как внут­ренней, так и внешней среды маркетинга. Она должна быть отражена в миссии и стратегии компании.

Стратегическое планирование — это организованный система­тический процесс, посредством которого компания планирует свою будущую деятельность. Стратегическое планирование необходимо для того, чтобы компания могла адекватно реагировать на изменения внеш­ней и внутренней среды, а также для лучшего понимания текущих и будущих своих возможностей. Руководство компании решает эту задачу путем анализа экономических, социальных и политических тен­денций, которые могут повлиять на ее деятельность, а также оценки внутренних ресурсов и определения показателей достижения целей. Стратегическое планирование требует четкого понимания того, как эти два процесса влияют на выработку руководящих решений с целью реа­лизации поставленных задач (рис. 1.3).

Стратегии основных подсистем компании


Государст­
Финансы Персонал венная
поддержка
ная схема


Анализ Системная диагностика

Продуктово- маркетинговая программа Организационно-

структурные преобразования

Финансовая программа Программа развития персонала Государст­венная поддержка
Программа развития компании
Стратегический анализ
Продуктово- маркетинговая программа

Рис. 1.3. От стратегии к программе развития компании

Детальная разработка и осуществление стратегического нлана позволяют ей занимать активную позицию на рынке, вместо того что­бы просто реагировать на возможные изменения ситуации.

Традиционная общая стратегическая модель Портера (табл. 1.1, 1.2) рассматривает две основные концепции маркетинга:

■ выбор целевого рынка;

■ стратегическое преимущество на основе уникальности харак­теристик продукции или ее цены.

Таблица 1.1

Сравнительные стратегии повышения конкурентоспособности компании в соответствии с моделью М. Портера

Характеристика Стратегия Стратегия Стратегия
стратегии лидерства издержек дифференциации сфокусированности на узкой нише рынка

Стратегическая цель Завоевание большой Завоевание большой Завоевание узкой доли рынка доли рынка ниши рынка, где

нужды и предпочте­ния потребителей существенно отли­чаются от других участников

Продолжение



Характеристика стратегии

Основа конкурент­ного преимущества

Ассортимент произ­водимых товаров

Основной принцип организации произ­водственной деятель­ности

Основной принцип организации марке­тинговой деятель­ности

Методы поддержания стабильной стратегии

Стратегия лидерства издержек

Умение обеспечи­вать общий уровень затрат, более низкий, чем у конкурентов

Хороший основной товар с небольшим числом модифика­ций (хорошее каче­ство при ограничен­ной возможности выбора для потреби­телей)

Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигну­того уровня качества существенных пара­метров товара

Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойст­вами, которые обес­печивают условия для сохранения низких издержек

Постоянное внима­ние сохранению разумного соотноше­ния «цеиа/качество». Все элементы поли­тики компании на­правлены на поддер-

Стратегия дифференциации

Способность пред­ложить потребите­лям нечто отличное от конкурентов

Много разновидно­стей товаров, воз­можности широкого выбора, упор на рек­ламу нескольких особо важных приз­наков дифференциа­ции товаров

Поиск способов лучшего удовлетво­рения запросов потребителей

Наделение товара всеми свойствами, которые потребитель готов оплатить. Взимание с потреби­телей премиальной цены для покрытия дополнительных затрат на придание товару дополнитель­ных свойств

Достоверное инфор­мирование потреби­телей об отличиях и преимуществах товара. Акцентиро­вание постоянства усилий компании

Стратегия сфокусированности на узкой нише рынка

Более низкие издержки при удов­летворении запро­сов данной ниши рынка или способ­ность предложить для потребителей в этой нише специ­ально адаптирован­ные товары по их запросам и вкусам

Ассортимент приспособлен к тому, чтобы удов­летворить особые запросы выбранного сегмента рынка

И н д ивидуал изация товара в соответ­ствии с запросами потребителей избранной ниши рынка

Акцентирование уникальной способ­ности продавца удовлетворить крайне специфи­ческие запросы потребителя

Сохранение верно­сти потребителям завоеванной компа­нией пиши, чтобы иметь возможность далее удовлетворять их потребности

Окончание

Характеристика Стратегия Стратегия Стратегия
стратегии лидерства издержек дифференциации с ф о к у с и р о в а 111 і ос т и на узкой нише рынка



жапие превосходства над конкурентами по уровню затрат, что достигается по­стоя и 11 ой работой по снижению издер­жек год за годом и во всех сферах и подразделениях компании по совершенствова­нию товаров и ис­пользованию новей­ших научно-техниче­ских разработок для опережения кон­курентов.

Концен­трация на главных отличительных свойствах товара, чтобы на их основе сформировать репу­тацию компании и авторитет фирмен­ной марки лучше, чем другие компании, борьба за поддержание имиджа компании и освоение других сегментов рынка и типов производи­мых ими продуктов, чтобы обеспечить себе более широкий рынок сбыта


Таблица 1.2
Диапазон Вид конкурентного преимущества
конкуренции Пониженные издержки Специализация
Широкий Ориентация Уникальность и лидерство
на нч^ржки , , Г1П к-ячнгтпу тмпяря

Узкий Упор на издержки а Выборочная

| ^ ' специализация


Понижение издержек означает способность компании произво­дить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Специали­зация означает удовлетворение особых потребностей потребителей и получение за это премиальной цены.

Согласно модели Портера, зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет [/-образную форму (рис. 1.4).

Матрица оценки конкурентного преимущества компании

Из рисунка видно, что компания с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стра­тегии; компания, имеющая большую долю рынка, преуспеет в резуль­тате преимуществ но издержкам или дифференцированной стратегии. Любая компания может «застрять в середине», если она не обладает уникальным товаром (услугой) и преимуществами ио общим издерж­кам. Согласно матрице Портера, небольшая компания может иметь при­быль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже

Рис. 1.4. Зависимость между долей на рынке и прибыльностью

если ее общая доля на рынке невелика. Компания необязательно долж­на быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

При разработке стратегии следует всегда помнить, что сама стра­тегия — не более чем гипотеза развития компании. Ее создание — слож­ный, интерактивный и эволюционизирующий процесс, который луч­ше всего описывается как адаптационное обучение. И этот процесс часто оказывается в значительной степени импровизационным. В современ­ной практике нринято рассматривать три основных подхода:

1. Конструктивный. Разработку стратегии рассматривают как логический процесс, в котором с помощью аналитических и оценоч­ных методов тщательно взвешивают движущие силы и ограничения компании, чтобы определить четкое стратегическое направление, од­новременно создавая условия для ее тщательно спланированной реа­лизации. Это самый распространенный взгляд на разработку страте­гии, когда и ответственность за ее создание ассоциируется с высшим р у ко во дс т во м ко м 11 а н и и.

А

Доходы от инвестиций

Стратегия концентрации Ценовое лидерство,

(или стратегия дифференциации)

Плохо сконцентрированная стратегия, (или плохо дифференцированная при больших издержках)

О Доля на рынке

2. Стратегия как опыт. При таком подходе будущие стратегии счи­таются адантациями прошлых стратегий и других лиц в организации. Здесь важную роль играют принятые на веру предположения и способы дей­ствия, обычные для корпоративной культуры данной компании. Поскольку существуют различные взгляды и ожидания, компромисс находят не толь­ко посредством рациональных аналитических процессов, но и путем пе­реговоров и «торговли». Говоря коротко, стратегия строится на том, что было прежде, и считается продолжением прошлых стратегий.

3. Стратегия как идея. Вышеперечисленные подходы недостаточ­но хорошо объясняют инновации. В этом случае стратегию не плани­руют сверху, она возникает внутри и за пределами компании.

Стратегическое управление включает три основных элемента: понимание стратегической позиции, стратегические варианты будущего компании и реализацию стратегии. На стратегическую позицию ком­пании воздействует внешняя среда, внутренние стратегические вари­анты включают основы корпоративной и бизнес-стратегий, направле­ния и методы развития.

Стратегическое управление означает необходимость понять, ка­кие варианты окажутся успешными, а какие — нет. Реализация страте­гии включает структурирование, формирование ресурсов для будущих стратегий и управление переменами.

Успешная реализация стратегии — это не результат счастливого стечения обстоятельств, концентрации внимания, объединения усилий высшего руководства и менеджмента. Необходимо привести в страте­гическое соответствие существующие процессы менеджмента, отчет­ности и совещаний менеджеров с выполнением, мониторингом и адап­тацией стратегии.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов компании.

Для разработки стратегии сегодня уже недостаточно того, чтобы в ней принимали участие только владельцы бизнеса и тон-менеджеры компании. Необходимо привлечение к этому процессу широкого круга управленцев, в том числе и неформальных лидеров, и открытого об­суждения ими ее положений, так как впоследствии именно они в рам­ках оперативного планирования должны будут сформулировать основ­ные показатели оценки степени их достижения но подразделению в целом и но каждому сотруднику в частности.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ:

  1. Стратегическое планирование или оперативное планирование
  2. 10.2 Стратегическое и операционное бюджетное планирование
  3. 19.1 Стратегическое планирование
  4. 6.2. Стратегическое планирование
  5. Стратегическое планирование
  6. 7.4. Стратегическое финансовое планирование
  7. ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
  8. 9.1. Стратегическое планирование
  9. Вопрос 3. Стратегическое планирование ВЭД
  10. 3. Стратегическое и индикативное планирование
  11. Планирование — средство стратегического управления
  12. 5.1.3. Стратегическое планирование регионального развития
  13. оперативное (текущее) и стратегическое (связанное с планированием в будущем) управление ликвидностью.
  14. ГЛАВА 19 Планирование на предприятии.- стратегическое, текущее, оперативное
  15. Глава 9 Планирование на предприятии: стратегическое, текущее, оперативное
  16. ГЛАВА 19. Планирование на предприятии.- стратегическое, текущее, оперативное
  17. ГЛАВА 11. ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ (ФИРМЫ) 11.1.
  18. 47. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, ОПЕРАТИВНЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ ПЛАНЫ