СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Аудит организации взаимоотношений с потребителями:

■ анализ и планирование. Уяснение разных поведенческих аспектов потребителей и потребительных групп с исполь­зованием данных подразделений маркетинга, сбыта (продаж) и гарантийного обслуживания и сервисного сопровождения,

а также результаты проведенных маркетинговых исследова­ний и разработка проектов планов ио привлечению новых и удержанию имеющихся потребителей;

■ выработка предложений.

Углубленное изучение взаимо­отношений с потребителями позволяет сформулировать пред­ложения для каждой потребительной группы в соответствии с их ценностью для компании и довести их до сведения как самих потребителей, партнеров и поставщиков, так и до сотруд­ников компании, которые будут заниматься реализацией дан­ных предложений;

■ виды деятельности, связанные с управлением взаимоотноше­ниями с потребителями. Разрабатываются планы с опреде­лением конкретных целей для каждого этапа взаимоотноше­ний с потребителями, так как сам характер взаимоотношений будет меняться ио мере их развития.

Цикл взаимоотношений с потребителями представлен следу­ющей цепочкой действий:

задание целей — управление запросами — привлечение — информирование — работа с потребителями — решение их про­блем — повторное привлечение потребителей.

В зависимости от категорий потребителей маркетинговый подход может быть к ним разным:

■ для потенциальных потребителей, но мере того как они полу­чают первичную мотивацию к взаимодействию и затем пере­ходят в категорию фактических потребителей, при помощи процесса управления их запросами;

■ для первичных потребителей, когда компания дает им понять, что они для нее желанны, узнает их потребности и выявляет базовые предпочтения (мотивы);

■ для имеющихся потребителей, когда компания, выясняя их возможности ио приобретению более совершенных марок или сопутствующих товаров (услуг), мотивирует их к этому. Независимо от выбранной стратегии компания должна гаран­тировать потребителю неизменность своей позиции в реализа­ции стратегии взаимоотношений с потребителями на долгосроч­ный период и владение технологиями временно прерванных с ними взаимоотношений;

■ люди, процессы и технологии. Всеми этими процессами управ­ляют люди. Компания может обеспечиваться собственными или привлеченными ресурсами, но для ее нормального функ­ционирования главное, чтобы все ее сотрудники понимали

и разделяли общие ценности, обеспечивающие эффективные взаимоотношения с потребителями. Они также должны обла­дать всеми необходимыми качествами для выполнения этой работы и постоянно развивать их.

Управление в ней должно строиться в рамках общей системы обеспечения качества и поощрения как постоянных, так и поэтап­ных изменений к повышению ее конкурентоспособности. Все это должно обеспечиваться соответствующими технологиями сбора, классификации и обработки данных, прописанных бизнес-про­цессов, регламентов и контроля за их исполнением;

■ потребительный опыт. Потребительный опыт складывается из приобретения товаров (услуг) компании и действий наших конкурентов. Компания должна постоянно изучать аналогич­ный опыт своих конкурентов и брать из него все позитивное;

■ измерения. Прогресс в организации взаимоотношений с потре­бителями желательно измерять в количественных показате­лях. Очевидно, что на измерение ценности знаний о потреби­телях, эффективности организации бизнес-процессов и самого потребительного поведения сильно влияет наше восприятие ценности и поставленные цели.

Введение показателей успеха или неудачи в анализ позволя­ет уточнить планы и будущие виды деятельности.

Бенчмаркинг (от англ. Benchmark — начало отсчета, зарубка) — меха­низм сравнительного анализа эффективности работы одной ком­пании с показателями других, более успешных компаний. Бенч­маркинг находит применение во всех сферах деятельности компании — в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д. Он помогает относительно быстро и с меньшими затрата­ми совершенствовать собственные бизнес-процессы, позволя­ет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.

В отличие от методов традиционного промышленного шпио­нажа бенчмаркинг подразумевает изучение опыта только но от­крытым источникам информации. Основные виды бенчмаркинга:

■ бенчмаркинг конкурентоспособности. Измерение характе­ристики компании и ее сопоставление с характеристикой конкурентов, включая исследования специфических товаров (услуг), возможностей процесса или административных мето­дов компаний-конку рентой;

■ функциональный бенчмаркинг. Сравнение эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персона­лом и т.д.) в компаниях той же отрасли, но необязательно пря­мых конкурентов;

■ общий бенчмаркинг. Сравнительный анализ в реализации отдельных направлений деятельности (например, логистики, управления персоналом) компаний, действующих в других отраслях;

■ внутренний бенчмаркинг. Сравнение эффективности работы разных подразделений одной компании, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функ­цию (например, работу отделов маркетинга) в разных дочерних компаниях.

Основные задачи бенчмаркинга:

■ выбор товара (услуги) или процесса для сравнения;

■ определение основных критериев для оценки;

■ выбор компании или внутрифирменной области для сравнения;

■ сбор информации;

■ анализ показателей и определение возможностей применения полученных знаний;

■ адаптация и применение лучших практических разработок, определение обоснованных задач для компании, применение полученного опыта.

Бизнес-процесс — последовательность логически связанных процедур,

имеющая несколько входов и выходов и предназначенная для

получения заданного конечного результата (результатов):

■ вход бизнес-процесса. Объект бизнес-процесса (процедура, операция), взаимодействующий с внешними бизнес-ироцес- сами и получающий от них информацию (материальные ресурсы);

■ выход бизнес-процесса. Объект бизнес-процесса (процедура, операция), взаимодействующий с внешними бизнес процес­сами и передающий им информацию (материальные ресур­сы), являющиеся результатом выполнения бизнес-процесса;

■ вспомогательный бизнес-процесс. Бизнес-процесс, не созда­ющий добавленной стоимости, но необходимый для функцио­нирования других бизнес-процессов (например, бизнес-иро- цесс формирования бюджета компании);

■ реорганизация бизнес-процесса. Целенаправленное измене­ние бизнес-процесса за счет изменения состава его процедур

и (или) их параметров, логики процесса, системы принятия решений в рамках процесса, информационного обеспечения и т.д.;

■ моделирование бизнес-процесса. Процесс отражения субъ­ективного видения реально существующего в организации потока работ в виде модели, состоящей из взаимосвязанных объектов;

■ документирование бизнес-процесса. Главными задачами, воз­никающими при построении СМК (системы менеджмента качества) и СТП (стандарты предприятия), являются иден­тификация бизнес-процессов, описание и управление ими. Для выполнения этих задач необходимо:

— определить процессы, необходимые для реализации СМК и СТП, их последовательность и взаимодействие;

— определить критерии и методы достижения результатив­ности,

— обеспечить наличие ресурсов и информации для поддерж­ки процессов и их мониторинга,

— осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов,

— принимать меры для получения запланированных резуль­татов, добиваться постоянного улучшения процессов;

■ описание бизнес-процесса. Описание любого процесса долж­но содержать:

— его определение,

— входные и выходные потоки, а также их поставщики и по­требители,

— участники процесса,

— реализуемые функции и их последовательность,

— ответственное лицо — владелец процесса,

— требуемые ресурсы (материальные, производственные, информационные и др.)»

— точки и процедуры мониторинга процесса. Поставщиками, потребителями, участниками и владельцами

процесса могут быть как организационные единицы, должности, бизнес-роли, так и физические лица.

В качестве входных и выходных потоков рассматриваются перерабатываемые материалы, полуфабрикаты, комплектующие, услуги и информация.

Виды маркетинга:

■ поддерживающий. Метод стабилизации спроса в условиях точного соответствия спроса возможностям компании;

■ развивающий. Метод, обеспечивающий превращение потен­циального спроса в реальный путем создания новых видов товаров (услуг) с новыми техническими характеристиками или потребительными свойствами, новыми способами его использования;

■ демаркетинг. Метод воздействия на чрезмерный спрос при невозможности его удовлетворить. Основная задача — сни­жение спроса за счет повышения цен, сокращения объемов производства или снижения рекламной активности;

■ ремаркетинг. Метод воздействия на снижение спроса из-за насыщения рынка данными товарами (услугами). Главная задача — восстановление уровня спроса за счет придания това­рам (услугам) дополнительной новизны или поисков новых рынков сбыта;

■ противодействующий. Метод устранения иррационального спроса на товары (услуги), противоречащего интересам обще­ства (спиртные напитки, табачные изделия и др.). Сведение иррационального спроса к нулю достигается с помощью про­ведения кампании против потребления таких товаров (услуг) или освоения товаров-заменителей.

Внутренний аудит — деятельность но предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совер­шенствование работы компании. Внутренний аудит помогает ком­пании достичь поставленных целей, используя последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управ­ления рисками, контроля и корпоративного управления.

Внутренний аудит может проводиться в различных компани­ях как сотрудниками самой компании, так и внешними исполни­телями.

Концепция Value Based Investment (VBI):

■ накопление и передача опыта реализации инвестиционных проектов и программ, что формирует человеческий капитал компании;

■ мотивация к инвестированию, соответствующая общей стра­тегии компании, формирование портфеля инвестиций, как в материальные активы, так и в интеллектуальный капитал;

■ связь материальных схем вознаграждения со стоимостными показателями деятельности компании и реализуемых проек­тов (долгосрочные схемы оплаты);

■ возможность расчета всех форм вознаграждения (оценка в де­нежной форме как прямой, постоянной, так и переменной ча­сти оплаты, включая отсроченные выплаты и фондовые оп­ционы, а также социального пакета и косвенных выгод), обеспечение возможности выбора из ряда альтернатив (реа­лизация «принципа кафетерия»);

■ прозрачность всех схем вознаграждения, понятные алгорит­мы связи общей величины выплат с достигнутыми результа­тами (но ключевым показателям эффективности или иным критериям), открытость их как для работников, так и для соб­ственников компании;

■ динамичность схем (изменение выбираемых показателей оценки и схем при переходе на новую стратегию развития компании, на новый этап реализации проектов).

Менеджмент изменений — управление компанией, включая организацион­ные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как компания может противостоять изменениям внешней среды (воз­никающим часто, но нерегулярно и практически непредсказуемо), а также с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей.

Компания должна постоянно следить за основными компо­нентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонен­тов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быст­рое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демо­графические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико- экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Метод ЮЕР предназначен для функционального моделирования путем создания описательной графической модели, показывающей, что, как и кем делается в рамках функционирования компании. Функ­циональная модель представляет собой структурированное изоб­ражение функций производственной системы или среды, инфор­мации и объектов, связывающих эти функции.

Модель строится методом декомпозиции: от крунных состав­ных структур к более мелким, простым. Элементы каждого уров­ня декомпозиции представляют собой действия но переработке информационных или материальных ресурсов при определенных условиях с использованием заданных механизмов. Каждое дей­ствие раскладывается на более мелкие операции но переработке определенной части информационных или материальных ресур­сов при определенных условиях с использованием части задан­ных механизмов.

План маркетинга — маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития компании и (или) перечень тактических мероприятий, позволяющих повысить конкурентоспособность компании. Принципы менеджмента качества:

■ нацеленность компании на потребителей. Компании зависят от своих потребителей и, следовательно, должны принимать их текущие и будущие потребности, выполнять требования потребителей и бороться за то, чтобы превзойти их ожидания;

■ лидерство. Лидеры устанавливают единство целей и направ­ление движения компании. Они должны создавать и поддер­живать внутреннюю среду, в которой люди смогут стать пол­ностью вовлеченными в достижение целей организации;

■ вовлечение сотрудников (людей). Люди на всех уровнях — это суть компании, и их полное участие создает возможности для использования их способностей на благо компании;

■ процессный метод. Желаемый результат достигается более эф­фективно, когда соответствующими ресурсами и деятельнос­тью управляют как процессом;

■ системный подход к менеджменту. Идентификация, понима­ние и управление системой взаимосвязанных данной целью процессов повышают эффективность и экономичность ком­пании;

■ непрерывное улучшение. Непрерывное совершенствование должно быть постоянной целью компании;

■ принятие решений на основе фактов. Эффективное решение, основанное на анализе данных и информации;

■ взаимовыгодные отношения с поставщиками. Компания и ее поставщики взаимозависимы, их взаимовыгодные отношения увеличивают способность обоих создавать ценность.

Поток (flow) — последовательное выполнение операций но ходу тече­ния потока создания ценности, позволяющее без остановок, об­разования брака и возвратов назад пройти от концепции до за­пуска в производство, от принятия заказа — до доставки, от сы­рья — до готового изделия.

Поток создания ценности (value stream) — набор действий но проектиро­ванию, оформлению заказа и производству. Главная цель — оп­тимизация всего цикла, с точки зрения конечного потребителя.

Ревизия (аудит) выполнения плана маркетинга — обнаружение слабых мест в концепции маркетинга и ее реализации.

Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле резуль­татов:

■ становление стандарта;

■ выявление реального состояния;

■ сравнение и анализ (реального развития событий с заплани­рованными или ожидаемыми показателями);

■ анализ маркетинговых затрат, оценивающих стоимостную эффективность различных маркетинговых факторов, позволя­ющих оценить, какие затраты эффективны, а какие — нет, в течение определенного периода, и внесение соответствующих изменений.

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) — фундаментальное переосмыс­ление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затра­ты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Это создание совершенно новых и более эффективных биз­нес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры. Он прежде всего направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субироцес- сы могут содержаться в рамках одной функции или подразделе­ния и к ним гоже можно применить РБП.

РБП не есть изолированный проект, он выступает частью целостной системы преобразования компании. По сути, это орга­низационное перепроектирование бизнес-процессов в системе технологии целостного преобразования компании.

Иногда он представляется в такой форме, как биореинжи­ниринг. Рабочие процессы (биокорпоративные мышцы) обла­дают двумя явными преимуществами но сравнению с мышца­ми человека:

■ работу можно реорганизовать так, чтобы добиться существен­ного повышения эффективности, улучшения качества, уров­ня обслуживания и т.д. (классический реинжиниринг);

■ работу можно реорганизовать так, чтобы рабочие процессы обладали бы «встроенным» интеллектом, поскольку люди спо­собны к самообучению и саморазвитию (биореинжиниринг). Тех но л оги я 11 реобразован и й:

■ моделирование бизнес-нроцессов с целью выявления дубли­рования и нерационального использования ресурсов;

■ анализ функциональных иерархий для создания проектных команд (рабочих групп из представителей различных подраз­делений) в соответствии с основными бизнес-процессами;

■ реинжиниринг с целью исключения неэффективных процес­сов и определение операций в составе новых процессов;

■ рассмотрение вопроса о проектировании новой системы управ­ленческого учета и оперативного управления для поддержки принятия эффективных управленческих решений;

■ культивирование в сознании работников компании новой системы ценностей, как правило, сосредоточенной вокруг потребителей и потребностей рынка.

Сильные и слабые стороны организационных структур компании. Наиболь­шее распространение получили шесть типов организационных структур:

■ функциональная структура (наиболее часто встречающаяся в компаниях, где организационные единицы сверху донизу группируются вокруг общих функций, таких как сбыт, закуп­ки, бухгалтерский учет, информационные технологии);

■ продуктовая структура, при которой организационные еди­ницы группируются вокруг отдельных групп товаров (услуг), направлений развития бизнеса и центров прибыли;

■ региональная структура, при которой организационные еди­ницы группируются но территориальному признаку, как, например, в крупных международных компаниях;

■ матричная структура, в которой одновременно присутствуют элементы как продуктовой, так и функциональной структур, и сотрудники отчитываются как перед функциональным руко­водителем, гак и перед руководителем, отвечающим за выпуск (сбыт) определенных товаров (услуг);

■ нроцессно-ориентироваиная структура, при которой органи­зационные единицы группируются вокруг потоков работ и, как правило, отвечают за исполнение процесса от начала до конца;

■ комбинированная структура, которая состоит из ряда блоков, соответствующих вышеназванным структурам. Очевидно, не существует и не может существовать уни­версальной организационной структуры, поскольку такие струк­туры сами ио себе инерционны, в то время как внешняя среда быстро меняется.

Стили управления переменами

Обсуждение: проводники перемен объясняют причины и сред­ства стратегических перемен.

Сотрудничество или участие в процессе перемен — это вовле­чение людей, которых затронут стратегические перемены, в про­цессе их разработки и планирования.

Вмешательство — координация процессов перемен и влияние на них, которые осуществляет проводник перемен, поручая дру­гим лицам выполнение некоторых элементов этих процессов.

Руководство — использование личной управленческой власти для формирования четкой будущей стратегии и процесса перемен.

Принуждение — стиль управления, при котором перемены на­саждаются или вводятся декретно.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ:

  1. СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
  2. Словарь терминов
  3. Словарь терминов
  4. Словарь терминов
  5. Словарь терминов
  6. Словарь терминов
  7. Словарь терминов
  8. Словарь терминов
  9. 1.5. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ.
  10. 2.4. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ
  11. 3.3. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ
  12. 4.6. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ.