СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Десять правил радикального маркетинга

1. Руководитель компании должен активно участвовать в мар­кетинговом процессе. Для руководителей, которые использу­ют в работе принципы радикального маркетинга, одна функ­ция не подлежит делегированию ни при каких обстоятельствах, это — маркетинг.

«Радикалы» понимают, что корпорация мо­жет существовать без акционеров, и даже в эпоху виртуаль­ных компаний, без сотрудников, но ни один бизнес не может существовать без потребителей. У них президент компании фактически является и президентом но маркетингу.

2. Жестко ограничьте размеры отдела маркетинга и проследите за тем, чтобы из маленького и компактного он не превратил­ся в огромный и раздутый. Помните, информация — то блю­до, которое надо подавать горячим. Фильтры, через которые она обычно проходит, кажутся совсем незначительными, что делает их вдвойне опасными. Пересказ маркетинговых дан­ных делает с ними то же, что со словами в игре «испорченный телефон».

3. Выбирайтесь из своего офиса и встречайтесь с самыми важ­ными людьми — потребителями. Даже работая в компактной компании, можно отдалиться от своих потребителей и смот­реть на них сквозь выполненные кем-то маркетинговые ис­следования и обобщенную кем-то информацию. Для тех, кто использует «радикальный» маркетинг, близость к потребите­лю является необходимым условием. Они наблюдают за сво­ими потребителями, где те живут и делают покупки, читают их письма и слушают, что те говорят о своих проблемах. «Ра­дикалам», безусловно, мало результатов фокус-групп.

4. С осторожностью используйте результаты маркетинговых ис­следований. Близость к потребителю не только повышает ка­чество маркетинга, но и устраняет необходимость в проведе­нии широкомасштабных маркетинговых исследований. Главная проблема последних состоит в том, что они опериру­ют средними величинами, т.е. представляя информацию о том, чего хочет «средний потребитель». «Радикалы» же использу­ют маркетинговые исследования для тестирования идей, по­черпнутых у потребителей.

5. Принимайте на работу только энтузиастов. При приеме на ра­боту специалиста обращайте внимание не на диплом, а на от-

ношение к делу. Их отношение к делу сродни миссионерству. Они должны не только владеть навыками и умениями, но быть преданными целям и идеалам компании, верить в свой товар. Даже великим профессионалам трудно продавать то, во что не веришь.

6. Любите и уважайте своих потребителей. Всегда помните, что каждый звонок потребителя — это дар божий! Любое обраще­ние, пусть даже оно было простой жалобой, должно рассмат­риваться как возможность узнать что-то новое, наладить об­ратную связь.

7. Создавайте сообщество потребителей. «Радикалы» старают­ся, чтобы их потребители почувствовали себя членами еди­ного сообщества, центром которого является любимая торго­вая марка. При этом члены сообщества должны гордиться своей принадлежностью к нему.

8. Пересматривайте комплекс маркетинга. Для «радикалов» мар­кетинг — это непрерывный процесс, они тратят много денег, сил и времени на общение со своими потребителями. Их рек­ламные бюджеты редко поражают количеством нулей, так как они используют их в виде коротких, точных и выверенных импульсов, целью которых является вовлечение потребителя в диалог.

9. Идите наперекор здравому смыслу. В условиях продолжа­ющегося дробления рынка даже крупные компании начинают сомневаться в целесообразности дорогостоящих маркетинго­вых решений. И уж совсем очевидно, что со стороны мелких компаний было бы абсолютной глупостью пытаться переиграть их на этом иоле. «Радикалы» легко преодолевают требования здравого смысла и не желают ограничивать себя рамками жи­тейской мудрости. Они не верят, что смысл маркетинга мож­но свести к примитивным формулам. Они не боятся нарушать правила, каких бы аспектов деятельности эти правила ни ка­сались: рекламы, разработки продукта, продвижения товаров, ценообразования или распределения.

10. Будьте верны своей торговой марке. «Радикалы» одержи­мы идеей целостности своей торговой марки и зациклены на вопросе качества. Они скорее согласятся на прекращение деятельности своей компании завтра, чем на снижение каче­ства своей продукции сегодня. Кроме того, для «радикалов» понятие целостности торговой марки не ограничивается вы­соким качеством продукта. Она предполагает сохранение ее

лица, преданность ее идеалам. Вместо того чтобы заниматься расширением торговой марки или продукта с надеждой при­влечь новых потребителей, «радикалы» разрабатывают новые продукты для уже имеющихся потребителей, тех, кого они хо­рошо понимают.

Ключевые идеи для современного бизнеса:

1) оставьте себе лишь «ключевые компетенции» — то, что вы уме­ете делать лучше других;

2) не бойтесь быть уникальными. Копировать других можно и нужно, но лишь для усиления собственной уникальности;

3) не забывайте, что скорость зачастую важнее качества, а цена медлительности больше, чем цена ошибок;

4) не жадничайте, дайте заработать другим и проконтролируйте, чтобы они вас при этом не забыли;

5) не забывайте про «волновой эффект»: как компания относится к своим менеджерам, так менеджеры относятся к сотрудни­кам, а сотрудники — к потребителям. Соответственно так же и потребители относятся к компании;

6) оптимизируйте отношения, темпы, качество. Качество, напри­мер, должно быть ровно таким, которое потребители готовы оплачивать.

Конкуренция — соперничество между производителями за более выгод­ные условия производства и сбыта товаров (услуг). Основные виды конкуренции:

■ функциональная — среди товаров (услуг), удовлетворяющих определенную потребность разнообразными способами;

■ видовая — среди товаров (услуг) одной группы, различающих­ся между собой но каким-то важным параметрам;

■ предметная (межфирменная) — среди идентичных, но отлича­ющихся качеством изготовления (предоставления) одного вида товара (услуги) различными компаниями.

Концепция создания цепочки ценностей по Портеру

1. Первичные действия:

■ материально-техническое обеспечение деятельности компа­нии. Действия, связанные с получением, хранением и распре­делением вводимых ресурсов, такие как физическое обраще­ние с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками;

■ производственные процессы. Действия, сопряженные с транс­формацией вводимых ресурсов в конечный продукт, в част­ности, машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений;

■ материально-техническое обеспечение сбыта. Операции, свя­занные со сбором, хранением и физической доставкой про­дукта потребителям, такие как складирование готовых изде­лий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов и составление графиков;

■ маркетинг и продажи. Все действия, сопряженные с куплей- продажей товара (услуги), — реклама, продвижение на рын­ке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование;

■ обслуживание. Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность товара (услу­ги), такие как установка, ремонт, обучение, поставка компо­нентов и др.

2. Вторичные, или поддерживающие, действия:

■ закупки. Действия, связанные с закупками сырья, запасов и про­чих расходных материалов в дополнение к станкам, обору­дованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям;

■ развитие технологии. Действия, связанные с совершенство­ванием товара (услуги) и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, иссле­дование источников информации, проектирование производ­ственных процессов, процедур обслуживания и т.д.;

■ управление людскими ресурсами. Действия, связанные с при­влечением, наймом, профессиональной подготовкой, разви­тием и оплатой труда персонала;

■ поддержание инфраструктуры компании. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгал­терский учет, отношения с органами власти, управление каче­ством и т.д.

KPI (Key Performance Indicators) — набор основных показателей, ха­рактеризующих достижение целей и эффективность деятельно­сти компании.

Концепция трехмерного маркетинга преследует цель повысить эффектив­ность современного маркетинга за счет информирования потре­бителя о трех видах преимуществ компании:

1) функциональных, воплощенных в улучшенных характери­стиках товара, цене, качестве и т.д.;

2) организационных, доступности информации о товаре, боль­шого ассортимента товаров, консультации потребителей и т.д.;

3) преимуществ отношений, включающих:

■ индивидуальное обслуживание;

■ эмоциональное восприятие;

■ обмен информацией, который порождает обмен ценностя­ми (мы знаем, что нужно конкретному потребителю, он зна­ет, что мы ему можем дать);

■ систему различных поощрений для преданных потребите­лей.

Надо всегда делать акцент на преимуществах, которые отража­ют сущность торговой марки (бренда) компании.

Концепция шесть сигм (DMAIC). Будучи зонтичной концепцией, объе­диняет традиционные и хорошо известные специалистам инст­рументы и методы. Но главной особенностью этой системы нуж­но считать жесткую пошаговую методику, основанную на следующей идее: «меньше эмоций, больше проверенных фактов и трезвого анализаЭто проявляется в ключевых понятиях цикла Define — постановка проблемы, Measure — измерение, Analyze — анализ, Improve — улучшение, Control — контроль, или управле­ние. Пять фаз, однако, не являются каноническими и иногда дополняются стадиями вроде Recognize — осознание (не всегда очевидно, что именно требует улучшений).

На стадии «постановки проблемы» участники проекта фор­мулируют задачи. Это позволяет сосредоточить особое внима­ние на тех бизнес-процессах, которые этого требуют. Далее на этапе «измерение» ио уже отобранным проблемам собирается детальная информация: составляются карты процесса, диаграм­мы. На следующей ступени («анализ») команды изучают эти дан­ные, чтобы определить характер дефектов и степень их серь­езности. Фаза «совершенствование», как явствует из названия, подразумевает действия но устранению недостатков. Спектр мероприятий включает этапы от генерации идей и проведения экспериментов до разработки плана действий и его реализации. Наконец, завершающий пункт проекта, «контроль», — это про­явление компанией стремления защитить стабилизированный процесс от дальнейших ошибок.

Критерии успеха — методы оценки возможности успеха выбранного стра­тегического варианта развития компании; включают в себя следующие критерии:

1) пригодность — это критерий для оценки соответствия страте­гии обстоятельствам работы компании, т.е. ее стратегической позиции. Понятие пригодности включает широкую оценку степени соответствия новой стратегии будущим тенденциям и переменам во внешней среде, стратегическим возможностям организации и ожиданиям заинтересованных сторон;

2) приемлемость — это критерий оценки ожидаемых результа­тов стратегии. Выделяют три группы результатов: отдача, риск и реакция заинтересованных сторон;

3) осуществимость — это критерий наличия у компании ресур­сов и компетенции, необходимых для реализации стратегии. Один из основных подходов к пониманию данной концеп­ции — финансовая осуществимость или прогноз финансовых потоков.

Личная сбалансированная система показателей (Personal Balanced Scorecard — PBSC) — в то время как компании рассуждают о лю­дях как о своем основном капитале, выясняется, что они не уде­ляют достаточно времени тому, чтобы эффективно подобрать персонал и полноценно использовать этот свой наиважнейший ресурс. Убытки исчисляются миллиардами, тогда как компании безрассудно растрачивают таланты и потенциал своих сотруд­ников, будучи не в состоянии назначить подходящих людей на соответствующие должности. Затраты на управление неэффек­тивно работающим персоналом оцениваются в 1,6% общего ва­лового внутреннего продукта в Великобритании (2004). Система PBSC включает в себя следующие составляющие:

■ личную миссию, отражающую философию жизни, жизненные цели;

■ личное видение, описывающее то, к чему человек стремится, его ценности и принципы, которыми он руководствуется;

■ ключевые роли жизни;

■ ключевые факторы успеха;

■ личные цели, которые можно измерить;

■ действия но реализации личной миссии, целей и видения. Все элементы должны быть распределены ио четырем областям:

1) внешняя перспектива;

2) внутренняя перспектива;

3) финансовая перспектива;

4) перспектива знания и обучения.

Маркетинг — процесс планирования и воплощения замысла, ценообразо­вания, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посред­ством обмена, удовлетворяющего целям отдельных лиц и орга­низаций.

Маркетинг взаимоотношений с потребителями — процесс, который строится на стремлении всех сотрудников компании найти потенциальных потребителей и поддерживать взаимоотношения с ними настолько долго, насколько они будут оставаться взаимовыгодными.

Организация планирования взаимоотношения с потребите­лями на принципах маркетинга представлена в табл. 1.6.

Таблица 1.6

Планирование взаимоотношений с потребителями



Этап
Процесс

Результат



Анализ потребителей (идентификация потребителей и типов их поведения)

Анализ темпов привлечения раз­личных групп потребителей и при­чин потери их, а также их реакций на стимулирующие инициативы со стороны компании

Идентификация групп п от ре б и тел е й, кото р ы е требуют наибольшего внимания



Разработка потреби­тельской стратегии

Идентификация групп потребите­лей, которыми необходимо управ­лять особыми способами

Сфо рм у л и рова н 11 ые стратегии управления вз а и м оот 11 о ш е 11 и я м и д л я каждой целевой группы потребителей



Разработка марке­тинговой стратегии

Разработка стратегий: ассортимент­ной, ценовой, товародвижения, рекламной и маркетинговых коммуникаций

С о гл ас о ва н н ы й 11 або р маркетинговых страте­гий для каждого сегмента, распределение ресурсов па основе выбранных стратегий



Политика управления потребителями

Анализ вариантов взаимоотноше­ний с потребителями (телефон, послепродажное обслуживание, реклама и прямой маркетинг), которые будут использоваться для достижения задач маркетинга

Спецификация целей и рабочих процессов по каждому каналу дистрибуции и коммуни­каций



Реализация

Действия по планированию и ана­лиз отклонений от плана

Поступления и прибыли как результат проделан­ной работы



По материалам книги: Гэмбл II., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоот­ношений с потребителями.

Внедрение маркетинга во взаимоотношения с потребителя­ми требует ответа на следующие вопросы:

■ смогли ли вы идентифицировать те группы потребителей, которые обеспечивают наибольшую часть вашей прибыли?

■ определили ли вы, что именно все типы потребителей хотят получить в ходе взаимоотношений и что делает их преданны­ми вам?

■ сформулировали ли вы цели но установлению взаимоотно­шений с потребителями для своей компании?

■ знаете ли вы, насколько преданными вам являются ключевые группы потребителей, если судить об этом ио их поведению?

■ измеряете ли вы регулярно степень этой преданности и влия­ние ваших действий но маркетингу, продажам и обслужива­нию на эту преданность?

■ все ли элементы ваших действий ио маркетингу, продажам и обслуживанию сфокусированы на создании, поддержании и развитии взаимоотношений с потребителями, другими сло­вами, насколько хорошо вы претворяете свои планы в реаль­ную жизнь?

■ чувствуют ли преданные вам потребители, что вы вознаграж­даете их за эту преданность?

■ все ли сотрудники вашей компании, особенно те, кто напря­мую участвует в контактах с потребителями, понимают кон­цепцию потребительской преданности и свою роль в ее иод- держании и развитии и насколько мотивация и подготовка сотрудников помогают этому пониманию?

Маркетинг-менеджмент — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планирования, организации, координации, контроля, аудита и стимулирования мероприятий но интенси­фикации процесса формирования и воспроизводства спроса на товары и услуги, увеличению прибыли. Маркетинг-менеджмент выступает философией и средством интенсификации маркетин­говой деятельности, основной целью которой является не про­сто сбыт и стимулирование продаж, а управление спросом.

Маркетинговая среда компании — совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами компании и влияющих на воз­можности руководства подразделения маркетинга.

Маркетинговая среда состоит из микро- и макросреды.

Микросреда — субъекты, имеющие непосредственное отно­шение к самой компании и его возможностям но обслуживанию потребителей, т.е. к поставщикам, маркетинговым посредникам, конкурентам и контактным аудиториям.

Макросреда — субъекты более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такие как факторы демографического, экономического, технического, политического и культурного характера.

Метод сбалансированной системы показателей (ССП — Balanced Sco- recard) — система стратегического управления компанией и оцен­ки ее эффективности, которая переводит миссию и общую стра­тегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения дан­ных установок. ССП включает в себя показатели, характеризу­ющие четыре аспекта деятельности компании (перспективы): финансы, рынок (маркетинг), внутренние процессы, обучение и рост.

В рамках системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отра­жают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на по­казателях первой категории.

Внедрение рассматриваемой концепции означает широ­кую перестройку всего процесса осуществления организаци­онной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоя­тельства.

Во-первых, применение сбалансированной системы показа­телей — это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие в компании уже четко сформулиро­ванной стратегии.

Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систе­матизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели, так как это проект, рассчитанный на изменения.

Процесс реализации новой концепции должен состоять из сле­дующих этапов:

1) разработка сбалансированной системы показателей — превра­щение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

2) сцепление — увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, органи­зация стратегической коммуникации, обеспечение компенса­ции за инициативные решения;

3) планирование — определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратеги­ческих мероприятий.

Современная концепция ССП рассматривает ее как систему для согла­сования структуры и стратегии. Рассматриваются следующие виды синергии.

Финансовая синергия:

■ эффективное приобретение и интегрирование других компа­ний;

■ поддерживание качественных процессов мониторинга и уп­равления во всех компаниях;

■ использование общего бренда во многих бизнес-единицах;

■ повышение уровеня специальных знаний в процессе перего­воров с внешними партнерами.

Клиентская синергия:

■ последовательное предоставление общего предложения сто­имости но всей географически распределенной сети опта и розницы;

■ использование общей клиентской базы, комбинируя продук­ты или услуги от многих бизнес-единиц, с целью обеспече­ния отличительных преимуществ: низкой цены и удобства 11 р иобретен ия (ло ги сти к и).

Синергия внутренних бизнес-процессов: ш использование ключевых компетенций для усовершенствова­ния технологических процессов и повышения качества про­дукции во всех бизнес-единицах. Ключевые компетенции — совокупность опыта, знаний и систем внутри группы комиа- ний, которые могут использоваться для сокращения стоимо­сти или времени, необходимых для наращивания стратегиче­ского актива, который трудно воспроизвести, скопировать, за­местить или купить. Синергия обучения и роста: ш наращивание «человеческого капитала» за счет усовершен­ствования методик привлечения новых сотрудников, обуче­ния, развития лидерства во всех бизнес-единицах;

■ использование многими производственными и сервисными подразделениями общей технологии, в частности стандартной для отрасли платформы или канала, что позволит потребите­лям иметь доступ к широкому набору услуг компании;

■ совместное использование достижений и возможностей при управлении знаниями, передаче успешного опыта качествен­ного выполнения процессов всем бизнес-единицам.

Менеджер синергии — это головная компания, которая повышает сто­имость нескольких бизнес-единиц, управляя синергией между ними.

Менеджер развития использует собственную компетенцию как голов­ной компании для увеличения стоимости бизнес-единиц и раз­вивает навыки, подходящие для бизнес-единиц в его портфеле.

Ментальные модели — это то, что существует в нашем уме и направляет наши действия (модели — поскольку мы строим их на основа­нии своего опыта — это идеи, верования и убеждения, посред­ством которых мы направляем свои действия). Мы используем их для объяснения причин и следствий, а так же для придания смысла нашему опыту.

В создании и поддержании ментальных моделей участвуют че­тыре механизма:

1) вычеркивание — отбор и фильтрование опыта, часть которого уходит из памяти;

2) конструирование — придумывание чего-то, что на самом деле отсутствует;

3) искажение — манипуляция фактами и событиями, придание им различных толкований;

4) обобщение — истолкование единственного случая, как типич­ного для целого класса явлений.

Миссия и корпоративная культура

Миссия — это краткое изложение основных ценностей и фило­софии бизнеса компании, а также описание товаров (услуг), поставляемых ею на рынок. Иначе говоря, в одной формулировке излагается, что представляет собой компания и чему она служит.

Компании сами но себе не имеют целей. Цели есть у их вла­дельцев и сотрудников. Сотрудники приходят в компанию вовсе не для того, чтобы реализовывать цели владельцев или руководи­телей, а чтобы добиться личных результатов с помощью компании.

Одна из основополагающих проблем большинства миссий за­ключается в том, что они слишком общие, в них нет конкретики. Они написаны языком корпоративного маркетинга, а не теми сло­вами, которыми обычно пользуются простые люди. Они учиты­вают все, они вкрадчивы, но не эксклюзивны и не вызывают вос­хищения.

Сегодня компании нуждаются в чем-то большем, чем подоб­ные миссии. Работники, покупатели, все заинтересованные лица должны иметь нечто более мудрое, что вызвало бы у них необ­ходимую мотивацию — эффективную систему ценностей, при­званную быть путеводной звездой компании в ее повседневной жизни.

Большинство миссий и корпоративных стратегий попадает в ловушку «многогранности»: слишком много параграфов, слиш­ком много подпунктов, слишком много целей, слишком длинные списки приоритетов. Корпоративная миссия должна быть сведе­на к единому неотразимому и особенному обязательству.

Миссия компании — это средство, позволяющее руководству совместить собственные цели с целями наемных сотрудников.

Сложность формулировки миссии состоит в том, что она, с одной стороны, не содержит конкретных цифр, а с другой — должна задавать общие ориентиры и оставлять место для раз­вития компании.

Миссия имеет следующую структуру:

■ описание вневременной цели компании;

■ обещания разным группам партнеров и потребителей;

■ основные средства (ресурсы) ее достижения;

■ ценности компании.

Корпоративная культура — это основные предположения и ве­рования, разделяемые членами организации, действующими бес­сознательно и определяющими непреложный взгляд организа­ции на себя и свое окружение. Корпоративную культуру удобно рассматривать как четырехслойную:

Ценности компании легко распознать, а часто их даже форму­лируют как миссию, цели и стратегии компании, но могут норой звучать и расплывчато, например «служить обществу» и т.н.

Верования конкретнее, и они тоже достаточно очевидны для сотрудн иков ком пан ии.

Поведение — это привычный ежедневный образ действия в ком­пании, он очевиден для людей как внутри компании, так и за ее пределами. Включает рабочие порядки, то, как структурирована и контролируется компания, а также менее формальные момен­ты символического поведения.

Непреложные предположения — сердцевина корпоративной культуры, но это также аспекты жизни компании, которые служа­щим трудно назвать и объяснить. В отдельных случаях в этом кон­тексте используется термин «парадигма» — набор существующих в компании коллективных и непреложных предположений, в ка­кой-то мере общих для всех сотрудников компании и не подлежа­щих сомнению.

Единая корпоративная культура скорее миф, нежели реаль­ность, так как в любой компании работают:

■ продуктивные, преданные компании сотрудники;

■ сотрудники, выполняющие только должностные обязанности, не более того;

■ недовольные сотрудники, активно показывающие свое недо­вольство.

Создавая корпоративную культуру, следует помнить, что:

■ не все и не всегда готовы ее разделять;

■ изменить личные убеждения и ценности сотрудников крайне сложно;

■ значительную часть персонала невозможно воодушевить пра­вилами внутренней культуры, но можно правильно органи­зовать.

Самый оптимальный способ добиться высоких результатов от сотрудников — развивать их сильные стороны и не тратить время на борьбу с их слабостями.

Правила управления компанией можно сформулировать однозначно и точно, а вот поведение людей практически невоз­можно привести к общему знаменателю, и не это является целью.

Целью является создание «системы координат», которая позволяет компании двигаться в заданном направлении и с мень­шими затратами реализовывать намеченное.

Если правила поведения разработаны, то у любого потен­циального сотрудника есть возможность заранее соотнести свои привычки, ценности и убеждения с обязательными нормами поведения на рабочем месте, а компания получает дополнитель­ный инструмент приема на работу лояльных, а значит, более эффекти в н ы х сотру д н и ко в.

Модель стратегических карт Каплана и Нортона включает четыре ключе­вых аспекта деятельности компании:

1) как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах сво­их акционеров;

2) какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей (партнеров), чтобы преуспеть в реализации своей миссии;

3) в организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (партнеров);

4) каким образом компания должна действовать, чтобы реали­зовать свою миссию.

Показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы, т.е. отражать причинно-следственные взаи­мосвязи между стратегическими факторами и характеризующими их показателями.

Успех или провал модели стратегических карт будет зависеть от того, насколько надежна и адекватна система оценки деятель­ности каждого работника, групп сотрудников и отделов с точки зрения достижения корпоративных целей.

«Открытая книга» — стиль менеджмента, постоянно поддерживающий осведомленность всего персонала компании об ее рыночном и фи­нансовом положении, когда отменяется само понятие «конфи­денциальных данных» внутри компании.

Принципы подхода к управленческому учету в новых условиях:

1) ориентация системы управленческого контроля на стратеги­ческую перспективу;

2) постановка перед каждым сотрудником четкой цели его дея­тельности;

3) обсуждение будущих выгод от формирования базисной ком­петенции компании, развития отношений с потребителями, создания информационных систем;

4) организация обучения персонала в процессе систематического анализа ключевых факторов успеха и обсуждения его резуль­татов;

5) признание того факта, что часто самые значительные события и действия компании не приводят к немедленному росту;

6) поиск новых путей и способов информирования заинтересован­ных лиц о том, что собой представляет компания и на что она способна. Такая информация расширяет и дополняет харак­теристику финансового положения компании, представлен­ную в финансовой отчетности.

Процесс формулирования конкурентной стратегии

A. Что делает компания в настоящее время?

1. Идентификация (Какова ее явная или скрытая стратегия?).

2. Подразумеваемые положения (Какие положения относитель­но сравнительной позиции компании, ее преимуществ и слабо­стей, конкурентов и тенденций в отрасли должны быть при­няты, чтобы придать смысл текущей стратегии?).

Б. Что происходит во внешнем окружении?

1. Анализ отрасли (Каковы ключевые факторы конкурентного успеха, а также существенные отраслевые возможности и уг­розы?).

2. Анализ деятельности конкурентов (Каковы возможности и ог­раничения действующих и потенциальных конкурентов, а так­же их вероятные будущие действия?).

3. Анализ социальных факторов (Какие существенные экономи­ческие, социальные и политические факторы будут представ­лять возможности или угрозы?).

4. Преимущества и слабые стороны (Сучетом проделанного ана­лиза отрасли и конкурентов, каковы преимущества и слабые стороны компании в сравнении с нынешними и будущими кон­курентами?).

B. Что следует делать компании?

1. Тестирование принятых положений и стратегии (Как положе­ния , воплощенные в текущей стратегии, соотносятся с про­деланным выше анализом? В какой мере стратегия отвечает тестам на согласованность?).

2. Стратегические альтернативы (Каковы осуществимые стра­тегические альтернативы с учетом проделанного выше ана­лиза? Является ли текущая стратегия одной из них?).

3. Стратегический выбор (Какая из альтернативных страте­гий наилучшим образом соотносится с положением компании в зависимости от внешних возможностей и угроз?).

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это часть компании, для това­ров и услуг которой существует определенный внешний рынок, отличный от рынков других СБЕ.

При этом надо избегать двух ловушек:

1) если каждый товар и каждое географическое направление рас­сматривать как независимую СБЕ, то огромное разнообразие конкурентных стратегий для одной компании приведет к рас­пылению сил и потере эффективности. В этой ситуации раз­работать корпоративную стратегию будет почти невозможно.

2) с другой стороны, концепция СБЕ дает возможность адекват­но отразить действительно существующее разнообразие то­варов и услуг.

Внешние критерии идентификации СБЕ относятся к природе рынка для разных частей компании. Две части компании рассмат­ривать как одну СБЕ необходимо при следующих условиях:

а) их целевые потребители одного и того же типа;

б) свои услуги и услуги этим потребителям обе части компании доставляют через одинаковые каналы распространения;

в) у обеих аналогичные конкуренты, например «единица», адап­тирующая товары и услуги для удовлетворения конкретных потребностей, и «единица», предлагающая стандартизованные товары или услуги, не принадлежат одной СБЕ. Точно также не принадлежат к одной СБЕ «единицы», предлагающие оди­наковые товары одной и той же группе потребителей, но ис­пользующие разные каналы распространения (например, че­рез розничные магазины или Интернет).

Внутренние критерии идентификации СБЕ относятся к при­роде стратегических возможностей компании — ее ресурсам и компетенции. Две части компании только тогда считаются одной СБЕ, если у них подобные товары (услуги), которые построены на подобных технологиях, и подобные комбинации ресурсов и компетенции. Обычно это также означает, что и но структуре затрат данные «единицы» также подобны одна дру­гой.

От правильной идентификации СБЕ зависит выбор конкурен­тных стратегий, корпоративные вопросы об отношениях и во­просы структуры компании.

Система — сущность, которая в результате взаимодействия ее частей может поддерживать свое существование и функционировать как единое целое. Поведение различных систем зависит от того, как связаны между собой их части, а не от самих частей. Поэтому можно, опираясь на одни и те же принципы, понять поведение многих систем. Системы являются частью более крупных сис­тем и в свою очередь образуются меньшими подсистемами. Свой­ства систем — это свойства целого. Ни одна из частей ими не обладает. Чем сложнее система, тем более непредсказуемы ха­рактеристики системы в целом. Эти свойства систем известны как эмерджентные, или возникающие, — они «возникают», когда система работает.

Разделение целого на части — это анализ. С помощью анализа мы приобретаем знания. Соединение частей в целое — это синтез. С помощью синтеза мы приобретаем понимание. Когда вы разры­ваете систему на части и анализируете ее, она теряет свои свой­ства. Чтобы понять системы, нужно наблюдать за ними в действии.

Детальная сложность означает, что система состоит из боль­шого числа элементов.

Динамическая сложность системы означает, что существует по­тенциально большое число связей между ее частями, поскольку каждая из них может пребывать в нескольких различных состо­яниях.

Каждая часть системы может влиять на систему в целом. При изменении одного элемента системы всегда возникают побочные эффекты. Системы противятся изменениям, потому что их части взаимосвязаны. Но их изменения могут быть внезапными, очень быстрыми и эффективными. Если понять систему, то можно найти ее уязвимые места. Небольшое воздействие на них может стать при­чиной значительных изменений. Это принцип рычага!

Связанная диверсификация — это стратегическое развитие компании за пределы текущего разнообразия товаров и рынков, но в рамках возможностей или сети создания стоимости компании. Различа­ют следующие виды интеграций:

1) вертикальной называется интеграция вперед и назад в смеж­ные виды деятельности сети создания стоимости;

интеграция назад — это развитие видов деятельности, связан­ных с входными компонентами текущего бизнеса компании;

интеграция вперед — это развитие видов деятельности, связан­ных с выходными компонентами текущего бизнеса компании;

горизонтальная интеграция — это развитие видов деятельно­сти, дополняющих существующие.

Словарь маркетинговых терминов Сета Година

Маркетинг прерываний — трансляция сообщений, которые люди не хотят ни видеть, ни слышать; сообщений, «вмешива­ющихся в личную жизнь».

Маркетинг доверия — доставляемые конкретным лицам ожи­даемые, личные и важные для адресата сообщения.

Удивительное событие или выдающаяся обстановка — все, что с точки зрения потребителя заслуживает отдельного обсуждения.

Рупор возникает, когда клиенты самостоятельно рекламиру­ют вас своим друзьям и коллегам.

Мастерство радикальной мысли — процесс, сочетающий глу­бокий анализ и смелость действий, результатом которого стано­вятся экстремальные выдающиеся идеи.

Маркетинг — умение рассказывать правдивые истории, в ко­торые хотят и будут верить клиенты.

Стратегии менеджмента Д. Траута

Стратегия — в восприятии

Существует пять свойств сознания, которые необходимо по­нимать и учитывать: сознание ограниченно, не терпит путаницы, уязвимо, инертно и склонно к потере концентрации.

Стратегия — в дифференциации

Существует много способов дифференцировать себя. Суть в том, чтобы выбрать один из них и неукоснительно его придер­живаться. Для начала нужно понять разницу между слоганом и дифференциацией. Наиболее дифференцирующие стратегии основаны на свойствах, процессе создания, лидерстве, первенстве, инновациях и наследии.

Стратегия — в конкуренции

В правильной стратегии, как и на «ноле битвы», ведутся четы­ре тина боевых действий: оборонительные, наступательные, по­зиционные и партизанские. Каждый из этих типов действий ос­нован на принципах, которые могут обеспечить победу над конкурентами.

Стратегия — в специализации

Лучше быть лучшим в чем-то одном, чем середнячком во всем. Специализация — мощнейший инструмент. Специализация тре­бует значительной концентрации и готовности «думать ио-мел- кому», чтобы стать крупным. Стремление к росту может стать здесь проблемой.

Стратегия — в простоте

Великие стратегические идеи укладываются в несколько слов. Сложность — враг. Простота — Святой Грааль. Чтобы быть про­стым, нужно избегать сложностей. Противоядие от сложности — благоразумие! К сожалению, многие директора частенько забы­вают захватить его с собой на работу

Стратегия — в лидерстве

За вами не пойдут, пока не будут знать, куда вы их ведете. Силь­ные лидеры стоят во главе. Хорошего лидера отличают гибкость, смелость, знания и удача.

Стратегия — в реальности

Мы живем в эру больших проблем больших брендов, а все по­тому, что у них нет правильной стратегии. Они игнорируют ры­ночную реальность и горько за это расплачиваются, притом что этого не должно было произойти.

Джек Траут уверен, что успех основан не на правильных лю­дях, отношении, инструментах, ролевой модели или организации. Успех основан на правильной стратегии!

Цели внутреннего маркетинга:

1) общая цель — обеспечить, чтобы сотрудники компании имели соответствующую мотивацию;

2) тактическая цель — обеспечить, чтобы весь персонал понимал, что он лично участвует в поддержании потребительских вза­имоотношений и что для компании это очень важно;

3) стратегическая цель — довести до потребителей (партнеров) свою долгосрочную конкурентную позицию, которую компа­ния стремится занять, и сформировать у них убежденность в ее ориентации на взаимоотношения с ними на основе маркетинга. Успешность внутреннего маркетинга будет зависеть:

■ от командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели компании и стремятся их достичь;

■ от технологического обеспечения выполнения работ (инст­рументов, оборудования, средств связи и др.), системы конт­роля за их работой и делегирования им полномочий для реше­ния стоящих задач;

■ от стиля управления, учитывающего личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценку их роли в достижении запланированных показателей организации вза­имоотношений с потребителями (партнерами);

■ от предотвращения ролевых конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства несоответствия декла­рируемых принципов их фактической реализации, в частно­сти в отношении учета замечаний и пожеланий потребителей (партнеров);

■ от неприменения двойных стандартов в отношениях с потре­б и тел я м и (11 арт н ерам и ).

Стратегии долгосрочные
Стратегии краткосрочные
— да
нет
Маркетинговые исследования поведения организации. Соответствуют ли показатели деятельности организации их плановым значениям?
Рис. 1.5. Система предпринимательства

Элементы маркетинга-микса в системе предпринимательства

Система целей организации
і г і г г г
Маркетинговые цели
і - і 1 Г
Главная цель

^ Цели функциональных подразделений

План маркетинга

Маркетинг-микс
Товарная политика Распреде­лительная политика Договорная политика Коммуни­кативная политика
Установление

масштабов

деятельности


Процесс

размещения

ресурсов


>- Рынок

Помехи

Энгейджмент (Engagement) — технология повышения эффективности за счет вовлечения работников в ценности компании.

Энгейджмент — это не очередная система мотивации. Даже если добиться высокого уровня удовлетворенности работников, это не значит, что персона.! будет действовать, чтобы помочь брен­ду. Вовлеченный работник действует. Удовлетворенный — может оставаться пассив и ы м.

Энгейджмент — это не внутренний маркетинг. Задача марке­тинга — выявлять потребности и удовлетворять их. Он действу­ет уровнем ниже: создает понимание рациональных и эмоцио­нальных мотивов, обусловливающих поведение работника.

Энгейджмент работает вне коммуникации и его цель — влиять на все факторы, которые воздействуют на поведение работника. Организации уйдут от «пушистых» фраз, подобных «жить брендом», программ, нацеленных на внутренний брендинг, и душещипатель­ных штампов вроде «корпоративной социальной ответственности». Организации должны адресовать свою коммуникацию обеим груп­пам потребителей — как внешней, так и внутренней. И это комму­никация будет открытой, честной и интегрированной.

Сам маркетинг начнет брать столько ответственности за щед­ро раздаваемые обещания, сколько персонал захочет и сможет донести до потребителя.

Этапы эволюции взаимоотношений с потребителями:

1) сфокусированность на товаре. Ведущий поставщик имеет товары и услуги, которые значительно лучше, чем у основных конкурентов. Поэтому потребители, приобретая товары (услу­ги), довольны. Это позволяет получить хорошую долю рынка и обеспечивает рентабельность всей деятельности. Здесь не имеет принципиального значения, насколько конкуренты пытаются компенсировать слабость товара или услуги управ­лением взаимоотношений с потребителями;

2) сфокусированность на потребителе. Полученные прибыли привлекают внимание конкурентов, которые начинают пред­лагать аналогичный товар и услуги, конкуренция усиливается как но характеристикам, так и но цене. Компании начинают дифференцировать свой товар (услугу), прибегая для этого к набору свойств и брендам. Резко растут расходы на рекламу;

3) сфокусированность на всех потребителях. Разница между характеристиками товаров (услуг) становится все менее зна­чительной. Если компании удается добиться успеха с помо­щью бренда, то она продолжает сохранять свои лидирующие позиции, но тратит значительные средства на рекламу и про­движение товара (услуги), поддержание бренда. Главный акцент делается на организации обслуживания потребителей. Если первоначально акцент делался на организации гарантий­ного обслуживания и сервисного сопровождения, то постепен­но он смещается в сторону большей заботы об удовлетворен­ности интересов потребителей;

4) сфокусированность на маркетинге взаимоотношений с потре­бителями. Главное внимание уделяется координации всех аспектов организации взаимоотношений с потребителями. Важно и необходимо учитывать и выявлять разнообразие отношений с различными группами потребителей. Главная цель — широкий охват потребительской базы, соответству­ющий контроль за затратами каждого канала контактов с потре­бителями и использование правильного набора профессио­нальных навыков, предлагаемых к тому же своевременно;

5) управление базой данных компании. Постоянное отслежива­ние потребителей или непосредственное взаимодействие с ни­ми, позволяющее учесть их потребности, чтобы выявлять, какие новые подходы необходимо ввести. Потребители вправе ожидать от компании рационально установленных стандартов на получение товара (услуги), даже если они не являются луч­шими в абсолютном понимании. Они ожидают от усилива­ющейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе но их обслуживанию.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ:

  1. СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
  2. Словарь терминов
  3. Словарь терминов
  4. Словарь терминов
  5. Словарь терминов
  6. Словарь терминов
  7. Словарь терминов
  8. Словарь терминов
  9. 1.5. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ.
  10. 2.4. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ
  11. 3.3. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ
  12. 4.6. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ.
  13. 5.1. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ.
  14. 6.7. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ
  15. 7.5. СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ
  16. Краткий словарь терминов