Сегментация ключевых клиентов

Как известно, сегментация является одним из базовых постулатов в маркетинге и позволяет компании выстраивать свою собственную конкурентную стратегию на рынке. Ее основные выгоды для компании при проведении сегментации ключевых клиентов состоят в том, что:

■ выбор нужных из них, осуществляется исходя из оценки ком­плексной значимости каждого, а не только но тому, что объемы их закупок являются самыми большими;

■ предоставляется возможность идентифицировать «победите­лей» среди клиентов с большей определенностью;

■ появляется возможность четко определить стандарты работы подразделений компании с клиентами, с целью обеспечения сфокуси­рованности на реализацию функции их поддержки и единой стратегии ио работе с ними;

■ можно идентифицировать и поддерживать более значительное количество клиентов в качестве своих долгосрочных партнеров;

■ есть возможность повысить вероятность того, что работа с кон­курирующими клиентами будет эффективней, благодаря дифференци­рованным пакетам обслуживания их.

Проводя сегментацию клиентов на рынке Ь2Ь, следует уделять осо­бое внимание текущей оценки доли компании в бизнесе каждого клиента и, главное, потенциала его в перспективе. В результате проведения такой сегментации следует определить:

■ какой процент всех продуктов и услуг, необходимых клиенту, предоставляется компанией, в том числе но каждой их категории?

■ какова динамика изменения этого процента (доли компании) в отчетном периоде?

■ какие предложения компании предоставляют для клиента наибольший интерес по отношению к аналогичным предложениям конкурентов, а какие нет и почему?

■ каковы общие затраты, включая затраты на все маркетинговые коммуникации и какова фактическая их чистая положительная цен­ность?

■ какие аспекты участия в бизнесе клиента стоят того, чтобы уделять им внимание, а какие лучше оставить конкурентам?

Стратегия увеличение доли компании в бизнесе ключевого клиен­та наиболее часто встречается на рынке Ь2Ь. Это происходит отчасти от того, что на этом рынке сами потребности могут быть с высокой степенью точности быть оценены и спрогнозированы

Так, например, компания 5ЕСНЕК5, специализирующаяся на комплексном нромышленно-техническом обслуживание, используют следующую стратегию в отношении клиентов.

Она состоит из четырех последовательных шагов по развитию бизнеса.

1. При поиске возможностей для бизнеса с ключевыми клиентами компания фокусируется на предоставлении одной специализированной услуги, которую она способна выполнять очень качественно, чтобы убе­дить его в своей надежности и опыте.

2. На основе этого опыта предлагает второй, более прибыльный для себя уровень сервиса - продолжительное техническое обслужива­ние компании клиента. При этом она не пытается заполучить бизнес по техническому обслуживанию клиента весь целиком, а предлагает только те услуги, которые может предоставить со значительной при­былью для себя

3. Капитальный ремонт оборудования является третьим шагом в ее стратегии. Руководители подразделений используют данные службы технического обслуживания, чтобы получить глубокие знания о потреб­ностях клиента. Техники 5ЕСНЕ115, в свою очередь, умеют находить любые возможности для расширения обслуживания клиентов в самых выгодных для компании видах обслуживания.

4. Когда же клиент полностью убеждается в возможностях 5ЕСНЕК5, менеджеры но продажам предлагают четвертый уровень организации бизнеса - полный профилактический или капитальный ремонт. Это самая технически сложная услуга. Эта работа достаточно дорогая и может потребовать остановки производства клиента на неделю или больше. Выполнение такого заказа становится весьма сложным, но гораздо более прибыльным делом.

При сегментации ключевых клиентов предлагается рассматривать два набора факторов, две стороны процесса идентификации и выбора: ваш (нравится ли вам клиент) и его (нравитесь ли вы клиенту). В пред­ставленной на рис. 2 «Матрице идентификации и выбора клиентов» показаны направления усилий компании в развитие отношений с кли­ентами и в ней определены следующие их категории.

Ключевой клиент

Это тот самый клиент, с которым вы хотите работать и, что не­маловажно, нравитесь ему. Но не расслабляйтесь. Эти клиенты имеют решающее значение для вашего будущего и они заслуживают усиленного внимания со стороны команды ио работе с ключевыми клиентами.

Развивающийся ключевой Клиент Ключевой Клиент
с У -

Случайный Клиент

\ 1

Сопровождаемый Клиент

Высокая

П ри влекател ьность Клиента

Низкая

Низкая Относительная сила Высокая

Рис. 2. Матрица идентификации и выбора клиентов

Развивающийся ключевой клиент

Он мог бы быть ключевым клиентом, если бы вы улучшили свою привлекательность в качестве поставщика в глазах клиента. Команда по работе с ключевыми клиентами должна сконцентрироваться на том, чтобы определить, чем руководствуется этот клиент, чего он хочет, и посвятить свою деятельность удовлетворению этих потребностей. Работа с этими клиентами может быть тяжелой, со всеми вообразимыми проблемами тина «курица—яйцо», но в случае успеха вы будете возна­граждены. Но всегда следует помнить, что ресурсы компании ограничены и не следует, уж слишком часто, разбрасываться ими и одновременно охотиться сразу за несколькими клиентами.

Сопровождаемый клиент

Во многих отношениях эта категория — самая сложная. Это хоро­шие клиенты, возможно, они проявляли лояльность в течение многих лет. Почти наверняка это персональные любимцы многих членов вашей команды. Трудное, но верное решение заключается в том, чтобы отвлечь от этих клиентов энергию и ресурсы, которые пригодятся в другом месте. Эта категория связана с поиском путей к обслуживанию клиентов, кото­рые не заставят вас и команду взять на себя обязательства, требующих значительных затрат времени. Цель состоит в том, чтобы снизить затраты и максимально увеличить установившиеся доходы.

Случайный клиент

Это клиенты, которых вы будете обслуживать, если это соответ­ствует вашим приоритетам.

Вам не следует давать необдуманных обе­щаний, сдержать которые вы не сможете, а также не следует относиться к таким клиентам, как к источникам неудобства. Довольствуйтесь за­казами клиентов, но не принимайте их именно такими, какими они на самом деле являются, это доход, позволяющий вам совершенствовать работу с ключевыми и развивающимися клиентами.

Как любая управляемая инвестиция, так и организация но работе с клиентами, должна быть направлена не только на «звездных ключе­вых клиентов», приносящих максимальную прибыль, но и на работе с портфелем клиентов, уравновешивая кратко- и долгосрочные доходы, а также ресурсы и отдачу от них. Вероятнее всего, максимальной ценно­стью матрицы является окончательный результат, но полученный в раз­мышлениях и дискуссиях об ее происхождении. Матрица обеспечивает идеальную возможность для того, чтобы межфункциональные группы на своих собраниях проводили дискуссии, обмениваясь мнениями, вы­сказывали различные точки зрения.

Следует понимать, что продажи, совершенные каждым сегментом клиентов, разделяются на товары, услуги или интеллектуальный капи­тал и отражают расширенные продажи. Расходы включают стоимость проданных товаров/оказанных услуг, ведение счетов, затраты на поиск и привлечение к сотрудничеству ключевых клиентов и управление зна­ниями о них, куда относятся расходы на приобретение, хранение и ис­пользование информации о них. Вычитание этих расходов (и налогов) из суммы дохода и составляет чистую текущую прибыль от операций после уплаты налогов, только подсчитанную другим путем. Как показывают результаты такого анализа, в целом ряде случаев ключевые клиенты не всегда оказываются самыми прибыльными.

Для определения реальной значимости ключевого клиента не­обходимо но каждому из них составлять стоимостное досье. Данное до­сье — это подробный отчет, представляющий экономическую стоимость и другие выгоды, получаемые клиентом в процессе деловых отношений с поставщиком, и представляет собой подробное описание всех выгод, услуг и капиталовложений в денежном выражении, которые компания предоставила ключевому клиенту помимо основного товара или услу­ги. С профессиональной точки зрения стоимостное досье представляет клиенту подробное экономическое обоснование для ведения бизнеса с поставщиком товаров/услуг. Основная задача стоимостного досье — документально подтвердить все преимущества самого товара/услуги, а также всех прочих элементов взаимоотношений, от которых клиент получает пользу, и что сменив поставщика, он потеряет гораздо больше, чем просто приобретенный товар/услугу.

Производным, однако, норой не менее важным достоинством стои­мостного досье ключевого клиента является то, что оно воодушевляет сотрудников компании поставщика, так как документальное оформление всех действий, которые предпринимаются на благо клиентов, помогает сотрудникам оценить свою роль с более выгодных позиций. Оно вызыва­ет у них гордость и внушает уверенность, являясь иллюстрацией того, что все рутинные действия приводят к чрезвычайно ценной экономической прибыли компании. Оно так же позволяет тон-менеджерам ключевого клиента оценить вклад продавца в собственный бизнес, в том числе предоставив различным функциональным подразделениям клиента информацию о том, какое содействие поставщик оказывает поставщик каждому из них.

В стоимостное досье ключевого клиента включаются следующие показатели:

■ инвестиции, осуществляемые от имени клиента, представлен­ные в денежном выражении. Так, например, если вы направляете к нему группу технических специалистов для решения какой-либо проблемы и не получаете за это никакого вознаграждения, то в стоимостном досье должны быть отражены затраты, понесенные компанией;

■ обучение сотрудников клиента (бесплатно или со скидками), технические и прочие консультации, например, но нереализованным коммерческим проектам, разработка опытных образцов, услуги но про­ведению испытаний, хранение резервного запаса, экономия на торговых операциях, инвестиции в автоматизацию обработки операций, заказов и управления запасами, предоставление образцов бесплатно или со скидкой, инвестиции в основное оборудование, специальные услуги, ускоренные поставки;

■ выгоды, возникающие в результате инвестиций, осуществлен­ных в пользу клиента, представленные в денежном выражении, например, вложив деньги в обучение его сотрудников, важно показать в денежном выражении размер выгоды лично для него;

■ эффект от решения проблем, представленный в денежном вы­ражении, например, если при помощи вашего предложения клиент на­шел решение своих проблем, и вы представили стоимость этого решения в денежном выражении, обязательно включите в него краткую сводку полученной им экономии;

■ особые мероприятия. Случается, что в ходе взаимодействия между клиентом и компанией, последнюю просят выйти за рамки ее обычных обязанностей, чтобы снасти ключевого клиента от угрожающих ему опасностей. Какие бы мероприятия вы не осуществляли, старайтесь привлечь к ним внимание, так как кто еще расскажет ему о ваших за­слугах, если не вы;

■ статистика. Очевидной силе цифр часто не уделяется должного внимания. Если цифры свидетельствуют об исключительной эффектив­ности поставщика, клиенту придется оценить, насколько конкурент, предлагающий более низкую цену, сможет улучшить эти показатели;

■ раздел, посвященный истории взаимоотношений с клиентом.

Не определяя регулярно объем ценностей, переданных ключевому клиенту, и не сообщая ему об этом объеме, будет трудно оправдать перед ним премиальные цены на свой товар/услугу. Следовательно, компа­нии, рассчитывающие на свой долговременный и стабильный рост, не могут обойтись без изучения моделей генерирования денежных потоков и прибыли в зависимости от средних сроков обслуживания клиентов, на основании которых и принимаются решения об инвестировании в при­влечение новых. Если вам удалось привлечь новых ключевых клиентов, то необходимо часть генерируемого ими дополнительного денежного потока реинвестировать в создаваемую для них же ценность. Это будет способствовать укреплению их лояльности. Второй этап в данном вирту­альном цикле — направление части дополнительного денежного потока на мотивацию и закрепление лучших сотрудников.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме Сегментация ключевых клиентов:

  1. Вопрос 55. Сегментация рынка.
  2. Сегментация рынков
  3. 5.7. Сегментация рынка недвижимости
  4. 5.2. Сегментация страхового рынка
  5. 20.2 Изучение потребителей. Сегментация рынка
  6. 6.4. Структура, виды, сегментация рынков
  7. 16.2. Изучение потребителей и сегментация рынка
  8. Изучение потребителей. Сегментация рынка
  9. 3-й тип ценовой дискриминации: «сегментация рынка»
  10. 13.2.3 тип ценовой дискриминации: «сегментация рынка»
  11. 5.4. Структура рынка и его виды. Сегментация рынков
  12. 5.2. Модели «гибкости и сегментации» рынков труда в рамках трансакционного анализа
  13. Ключевые положения темы
  14. Ключевые положения темы
  15. Ключевые положения темы
  16. Ключевые положения темы
  17. Ключевые положения темы
  18. Ключевые положения темы