РАНЖИРОВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Ранжирование своих потребителей но степени убывания их зна­чимости компании необходимо проводить регулярно, чтобы обеспечить адекватный уровень сервиса и обслуживания, соответствующий степе­ни значимости их категории.
Предварительно в компании должны быть определены критерии подхода к ранжированию потребителей, как коли­чественные, гак и качественные. Не нужно при этом, как порой бывает, слепо следуя принципу Парего, делить всех на очень значимых и прочих.

Такой подход чреват тем, что, сосредоточив свое внимание исклю­чительно на одной группе, компания становится ее заложником. Более того, следующая но значимости группа потребителей, очевидно, тоже не однородна, и верхняя ее прослойка может стать в любой мо­мент значимой. И тогда все может получиться как в нижеприведенном монологе «идеального покупателя»:

«Я замечательный покупатель. Вы все меня знаете. Я один из тех, кто никогда не жалуется, независимо от того, как его обслуживают. Если я прихожу в ресторан, то сижу тихо и жду, пока официанты разговаривают. Я никогда не жалуюсь, а терпеливо жду, когда очередь дойдет до меня.

Когда я прихожу в магазин, я веду себя вежливо и терпеливо. И если чувствую, что продавец раздражается, когда я только смотрю и не покупаю, то становлюсь робким и вежливым, насколько могу. Не в моих правилах отвечать грубостью на грубость. Я никогда не жалуюсь и не закатываю сцен, как это делают некоторые в общественных местах.

Я идеальный покупатель. Но я никогда не возвращаюсь гуда, где мне было неуютно».

На сколько именно категорий необходимо ранжировать потре­бителей, каждая компания решает самостоятельно, анализируя историю своих взаимоотношений с ними, учитывая сферу своей деятельности и то, как это делают конкуренты. Компания, принимая решение о ран­жировании потребителей, должна понимать, что это не банальный рас­чет вариантов размеров скидок и отсрочек платежа, а именно стандар­ты (регламенты) взаимоотношений ее с конкретными категориями потребителей. Значит, человеческий фактор и иерсонализация взаимо­отношений с ними должны стать для всех ее сотрудников определя­ющими. Например, для компаний, специализирующихся в сфере услуг, девиз «Наше предложение — наш сотрудник» должен стать нормой поведения для всего персонала.

В российской практике традиционно всех потребителей ранжи­руют на четыре категории, а именно: VIP, крупные, средние и мелкие. Отнесение потребителя к категории VIР может не отражать общепри­нятые критерии ранжирования, например, если потребитель имеет опре­деленное влияние в интересующих секторах или сферах бизнеса и власти, выступает в качестве лоббиста и т.д.

В зарубежной практике ранжирование потребителей, как пра­вило, проводят с большей степенью градации. Так, известный британ­ский «Барклайз банк» нроранжировал свою клиентскую базу но тридца­ти двум категориям. При этом для каждой из них существует не только свой регламент обслуживания, но и перечень услуг, реклама на кото­рые высылается или предоставляется при личном обращении в банк.

Но даже при самых выверенных критериях ранжирования, учи­тывающих положительную чистую ценность от взаимоотношений ком­пании с потребителями, нельзя уверенно сказать, существует ли потен­циал роста у данного потребителя.

Во всех категориях потребителей следует выделять как минимум такие подгруппы: наиболее быстрорастущие и с потенциалом ниже нуля. К первой группе должно быть максимум внимания, а на поддержании отношений со вторыми можно экономить, например, предоставляя меньше бесплатных услуг, заменяя дорогостоящие личные встречи сотрудников подразделений сбыта (продаж) сообщениями но электрон­ной почте и т.д.

В одной американской авиакомпании к категории быстрорасту­щих потребителей относят тех, кто:

■ делал не менее 12 поездок в год;

■ из этих поездок не менее шести приходилось на данную авиа­компанию;

■ покупал не меньше половины билетов вне специальных пред­ложений;

■ участвовал в программе авиакомпании, мотивирующем совер­шать частые полеты;

■ был участником аналогичной программы конкурирующего перевозчика.

В этом примере обратим особое внимание на последний крите­рий ранжирования, а именно на участие потребителя в аналогичных программах конкурента, что свидетельствует о его большом потенциале в потребности таких услуг.

Не менее важен такой подход к ранжированию и на рынке промыш­ленных товаров. Так, в «Сталепромышленной компании» (г. Екатеринбург) при ранжировании своих потребителей принято учитывать не только до­ходность от взаимоотношений с конкретным потребителем, но и его по­тенциальную значимость с точки зрения его общей потребности в постав­ляемых компанией видах продукции. Следовательно, если потребитель удовлетворяет свои потребности только на 20—30% продукцией компа­нии, а остальную часть — продукцией конкурентов и в абсолютном отно­шении его положительная чистая ценность невелика, то это не может оз­начать, что он потенциально не значим. Более того, такие потребители всегда должны находиться в фокусе внимания сотрудников подразделе­ния сбыта (продаж) и маркетинга и им должно уделяться не меньше вни­мания, чем относящимся к категории крупных потребителей.

Таким образом, задача анализа экономических выгод отношений с потребителями формирует требования к политике управления вза­имоотношений с ними. Она довольно сложная и требует творческого подхода в выработке аналитической методики сбора информации для ее нужд. Ее результатом должна стать разная стратегия компании но отношению к различным группам потребителей и соответствующее поведение сотрудников компании с ними.

Как взаимодействовать с крупными потребителями, показывает табл. 4.1.

Таблица 4.1

Что делать для удержания Что будет, если
кру иных п отреб ителе й это выполнить этого не выполнить
Работа с информацией о крупных потребителях
Как взаимодействовать с крупными потребителями

Работа потребителя с тон- меиеджерами всей компа­нии, а не с отдельными

Разработать структур у портрета потребителя, определить ответственного за ведение его досье и права сотрудниками, доступа к информации к нему в ЕБД. Оперативно вносить информацию по ЕБД.

Риск потерн крупных потребителей, в том числе в случае перехода сотруд­ника подразделения сбыта Возможность оперативной (продаж), постоянно корректировки, стратегиче- работающего с ним, ских и тактических реше- к конкурентам, ими в организации взаимо- Риск при разработке стра-

Продолжение

Что делать для удержания Что будет, если
крупных потребителей это выполнить этого не выполнить
Регулярно проводить анализ причин «охлажде­ния» в отношениях с ними отношений с ним, планиро­вания и прогнозирования развития бизнеса компании теги и каждый раз повто­рять одни и те же ошибки
Решение проблем крупных потребителей

Постоянно анализировать, предвидеть и по возмож­ности решать проблемы и задачи, стоящие перед крупным потребителем.

Поддерживать с потребите­лями максимально тесные контакты с разумной перио­дичностью

Получение дополнительной прибыли без нанесения ущерба развитию отноше­ний с крупным потреби­телем.

Рост лояльности крупных потребителей к компании и формирование репутации надежного партнера

Потеря крупных потреби­телей.

Недополученная прибыль и репутация компании, безразличной к проблемам своих крупных потре­бителей



Порядок организации взаимодействия с крупными потребителями



Р аз раб отат ь в н у тр е н н и й регламент по оформлению договорных отношений с крупными потребителями. Оперативно анализировать данный регламент, сделав его разумно упрощенным и максимально удобным для крупных потребителей

Разумный регламент мини­мизирует расходы времени с крупными потребителя­ми и увеличивает рост их числа, обеспечивающих существование бизнеса компании

Снижение числа потерян­ных крупных потребителей, ушедших из-за некоррект­ного отношения к ним в службе продаж. Благодарность конкурентов за регулярные «поставки» неудовлетворенных вашей компанией крупных потребителей



Управление взаимоотношениями с крупными потребителями



Разработать план ведения работы по удержанию и повышению степени пре­данности (лояльности) крупных потребителей. Регулярно проводить ана­лиз стиля взаимодействия сотрудников подразделения сбыта (продаж) с крупными потребителями. Разработка единого бизнес- процесса по выполнению заключенных с крупными потребителями договоров, с определением места и меры ответственности каждого участника процесса. Проведение тренингов и обучения сотрудников подразделения сбыта (продаж).

Возможность удерживать лидирующие позиции на рынке и оперативно реа­гировать на происходящие изменения.

Снижение расходов на при­влечение новых крупных потребителей и, как след­ствие, рост прибыли. Ориентированность всех сотрудников на достиже­ние маркетинговых (стратегических) целей компании

Дополнительные мате­риальные ресурсы на постоянный поиск новых крупных потре­бителей.

Незаинтересованность сотрудников компании в итоговых результатах деятельности компании. Снижение уровня конкурентоспособности компании

Что делать для удержания Что будет, если
крупі і ых потребителей это выполнить этого не выполнить

Разработка схем стимули­рования сотрудников всей компании, в первую очередь иод раздел е и и и м ар кети и га и сбыта (продаж), ориенти­рованной на реализацию рыночной стратегии и повы­шение степени преданности (лояльности) крупных потребителей

По отношению к крупным и средним потребителям стратегия взаимоотношений должна изначально строиться на принципах парт­нерства, т.е. взаимного учета интересов. Следовательно, немаловажное значение будет иметь и преодоление нежелания или неспособности сотрудников подразделений компании порой вникать в суть проблемы потребителей и соотносить их со стратегией компании.

Низкая
Высокая
Конкурентоспособность компании
Низкая
Удерживать и наращивать Внедряться Улучшать или отказаться от обслуживания
Энергично оберегать Выборочное обслуживание Предположить стандартизированное обслуживание
Поддерживать выгодными услугами Минимальная поддержка Отказаться от обслуживания
Привлекательность потребителей
Рис. 4.2. Матрица стратегий в отношении потребителей

Стратегия компании в отношении потребителей может быть представлена в виде матрицы (рис. 4.2).

Разработанные принципы взаимоотношений с потребителями и партнерами должны быть доведены до их сведения. Немаловажно, чтобы этим принципам взаимоотношений повседневно следовали все сотрудники компании и при этом не допускалась практика двойных стандартов но отношению к отдельным из них.

Позиция компании по отношению к потребителям и партнерам может включать в себя следующие положения:

■ мы будем использовать наши лучшие коммуникационные воз­можности и всю имеющуюся информацию, чтобы отыскать вас. Мы попытаемся не обращаться к тем из вас, кто не захочет покупать нашу продукцию. Иначе говоря, мы постараемся не тратить напрасно ни ваше, ни свое время;

■ мы хотим узнать вас, ваши потребности и поддерживать с вами диалог;

■ мы будем стараться, чтобы товар или услуга, которые получи­ли вы от нас, было именно тем, что вы хотели, при том уровне обслу­живания, который вам приятен. Это означает, что мы будем работать с вами в тесном взаимодействии, чтобы отыскивать решения возника­ющих у вас проблем;

■ мы гарантируем, что все составляющие нашей структуры биз­неса будут активно работать на выполнение взятых нами обязательств;

■ мы будем постоянно совершенствовать процессы и процедуры, которые помогут нам осуществить все вышесказанное;

■ все это мы будем делать при условии, что получим от вас поступления на приемлемую для вас сумму, которая превысит наши расходы на обслуживание вас, чтобы наше взаимодействие было дей­ств и те л ь но взаи м о в ы го д н ы м.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме РАНЖИРОВАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ:

  1. Ранжирование показателей
  2. Вопрос 8. Ординалистская (порядковая) теория полезности. Аксиомы поведения потребителя. Равновесие потребителя.
  3. Ранжирование задач и функций внутрифирменного планирования
  4. ЗАДАЧИ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ФИРМЫ
  5. Изучение потребителей
  6. Теория поведения потребителя
  7. Выбор потребителя
  8. Поставщики и потребители
  9. Выбор потребителя
  10. 13. Теория поведения потребителей
  11. 2.5. Выявление предпочтений потребителя