ПОВЫШЕНИЕ ПРЕДАННОСТИ (ЛОЯЛЬНОСТИ) ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Следовательно, приступая к разработке таких акций, необходи­мо продумать технологию их проведения и найти те аргументы, кото­рые помогут убедить потребителя в важности и полезности участия именно его в этой акции (повышение качества обслуживания, улучше­ние свойств и характеристик товара и т.д.). Естественно, что в этом случае вы должны впоследствии проинформировать потребителя о том, что вами было действительно сделано но высказанным им пожеланиям и предложениям.

База потребителей необходима и для того, чтобы напрямую напомнить о себе: прислать приглашение, поздравить с праздником, объявить о проведении акции или распродажи.

Разве не приятно получить поздравительную открытку от торго­вой компании, клуба или ресторана? Кто из нас не был приятно удив­лен, совершая покупку и получая в подарок бутылку шампанского перед Новым годом? Тот позитивный заряд, который вносит в жизнь это вни­мание, формирует лояльность, которая в свою очередь провоцирует совершение покупок именно в этих магазинах.

Один из эффективных средств сбора информации о потребите­лях — использование пластиковых карт в рамках программ повышения преданности (лояльности). И хотя широкое распространение пласти­ковых карточек сегодня многими российскими компаниями несколько снизило их привлекательность для потребителя, они ио-ирежнему слу­жат отличным средством сбора сведений о них.

Обычно, беря карточку, потребитель заполняет небольшую анкету, указывая фамилию, имя, дату рождения и другие данные, как бы заранее авансируя свою готовность к сотрудничеству с компанией. Это дает компании возможность получить дополнительную маркетин­говую информацию, которая позволяет не просто выявлять динамику тенденций в отношении ассортимента, прогнозировать объемы продаж, но и активно влиять на формирование спроса и более доверительных отношений с потребителями, проводить эффективные программы ио директ-маркетингу.

В связи с широким использованием таких карточек компаниям каждый раз надо находить все новые и новые подходы к потребителю, чтобы привлечь его внимание. Сеть магазинов «Перекресток» разрабо­тала дисконтную программу, включающую 12 ступеней. Размер скидки не связан с суммой покупки и зависит лишь от того, как часто потреби­тель посещает магазин. Условие перехода на следующий уровень весьма оригинальное: сделать за два месяца не менее 10 покупок (даже мел­ких, вроде пачки жевательной резинки). Поскольку переход на новый уровень возможен лишь через каждые два месяца, до самой высокой ступени экономии (7,8%) лояльные потребители доберутся через два года. Если, конечно, не сойдут с дистанции.

Помимо выпуска собственных карт многие магазины участвуют в перекрестных дисконтных программах, когда карточка, выпущенная одной компанией, дает возможность получать скидки в другой. Клас­сический пример — пул «Шесть семерок» недавно выпустивший еди­ную дисконтную карту (скидки в комнаниях-участницах пула состав­ляют 2—10%).

Наконец, существуют и так называемые со-Ьгап(1-программы, разработанные торговыми компаниями совместно с банками. Банк выдает платежную карточку, которую можно использовать и для полу­чения скидки в той компании, совместно с которой она выпущена. Например, владельцы карты Visa Electron Avantix.ru (продукт «Мастер- банка» и бюро путешествий «Avantix.ru») получают 5%-ную скидку при оплате услуг турфирмы и т.д.

Включаясь в борьбу за повышение преданности (лояльности) потребителя и делая ставку исключительно на подобные карточки, все­гда следует иметь в виду, что, чем больше у потребителя дисконтных карточек, тем ниже его лояльность к конкретной компании. Согласно западным исследованиям, если у потребителя больше трех карточек на однородную группу товаров, то его лояльность просто разрушается.

Возникает парадокс: с одной стороны, карточки — инструмент конкурентного рынка, направленный на удержание потребителей, но когда на этом конкурентном рынке карточки есть у всех, он перестает работать. Определяющим становится фактор не ее наличия, а только размер скидки, предоставляемый но ней.

Владение полученной информацией о потребителях подчас помо­гает решать и задачи кризис-менеджмента. Так, позвонив потребителю, приобретшему товар или воспользовавшемуся услугой, спросив его, дово­лен ли он им, параллельно можно выяснить, насколько он удовлетворен качеством обслуживания в магазине или службе сервиса. Многие потре­бители, обнаружив брак, не хотят скандалить с продавцом: для них проще избавиться от товара, но больше никогда не обращаться в компанию. Иног­да же в процессе телефонных опросов обнаруживается абсолютно немо­тивированный негатив, который необходимо срочно нейтрализовать.

Важно, чтобы все эти данные анализировались и доводились до сведения руководителя компании для принятия оперативных реше­ний. Любой негативный отклик должен быть оперативно снят, а дефект — устранен. К типичным ошибкам в работе с информацией в клиентских базах следует отнести:

■ формирование списка адресов для рассылки по так называ­емым «холодным» адресам из распространенных компьютерных баз данных, имеющихся в свободной продаже;

■ халатное управление системой повышения преданности (лояльности), ведущее к превращению ее в обыкновенную дисконтную систему.

Не менее распространенная ошибка — преувеличение роли дискон­тной системы и роста оборотов. Есть еще один способ провалить работу с клиентскими базами — отсутствие постоянной обратной связи с потре­бителем, приславшим информацию о себе в ответ на призыв об участии в конкурсе или розыгрыше. Демонстрацией призеров акции в СМИ огра­ничиваться нельзя. С участниками необходимо связаться, всех поблаго­дарить и но возможности выслать утешительные призы. Не страшно, если это окажутся просто наклейки, календари, прочее: у потенциальных по­требителей останется настрой на дальнейшее сотрудничество.

Чтобы извлечь из программ повышения преданности (лояльно­сти) максимум пользы, руководителям компании также следует обра­тить внимание на ряд достаточно важных нюансов.

Во-первых, для построения полноценных программ преданности (лояльности) одних скидок недостаточно. И многие ритейлеры уже осознают этот факт. Выбор магазина продиктован не только тем, что потребитель может приобрести здесь со скидкой. Для него не менее важны такие факторы, как ассортимент, качество товаров и услуг, место­расположение, известность марки и т.д. Не следует забывать, что прежде всего потребителей привлекает доброжелательность и профессиона­лизм персонала.

Во-вторых, нужно решить принципиальный вопрос: продавать дисконтные карты или выдавать их в обмен на определенный размер покупки? Однозначного ответа здесь нет. Если потребитель купит кар­точку, например, за 2—3 тыс. руб., он как бы предоставляет магазину кредит, т.е. реальная экономия для него начнется лишь через какое-то время. Для многих российских потребителей такая схема неприемле­ма: «Мы не хотим платить за свою лояльность, пусть магазин сам нам за это платит», — говорят они. К тому же сразу отсекается группа потре­бителей с не очень высокими доходами. Но, вкладывая в карточку день­ги, потребитель заранее просчитывает экономическую целесообраз­ность и наверняка будет активно ею пользоваться. Это большой плюс таких карт. Они имеют смысл, например, в сфере обслуживания доро­гих автомобилей, сложной техники и т.д.

В-третьих, условия использования карточки должны быть понят­ны и прозрачны для потребителя, а в случае прекращения одной дис­контной программы и внедрения новой замену следует проводить осто­рожно, чтобы не отпугнуть потребителей.

Чтобы системы лояльности стали успешными, в работу с ними нужно вовлечь всех сотрудников компании, а не только из подразделе­ний маркетинга и сбыта (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Методы оценки потребительской лояльности (преданности)

..