ПОВЫШЕНИЕ ПРЕДАННОСТИ (ЛОЯЛЬНОСТИ) ПОТРЕБИТЕЛЕЙ
Следовательно, приступая к разработке таких акций, необходимо продумать технологию их проведения и найти те аргументы, которые помогут убедить потребителя в важности и полезности участия именно его в этой акции (повышение качества обслуживания, улучшение свойств и характеристик товара и т.д.). Естественно, что в этом случае вы должны впоследствии проинформировать потребителя о том, что вами было действительно сделано но высказанным им пожеланиям и предложениям.
База потребителей необходима и для того, чтобы напрямую напомнить о себе: прислать приглашение, поздравить с праздником, объявить о проведении акции или распродажи.
Разве не приятно получить поздравительную открытку от торговой компании, клуба или ресторана? Кто из нас не был приятно удивлен, совершая покупку и получая в подарок бутылку шампанского перед Новым годом? Тот позитивный заряд, который вносит в жизнь это внимание, формирует лояльность, которая в свою очередь провоцирует совершение покупок именно в этих магазинах.
Один из эффективных средств сбора информации о потребителях — использование пластиковых карт в рамках программ повышения преданности (лояльности). И хотя широкое распространение пластиковых карточек сегодня многими российскими компаниями несколько снизило их привлекательность для потребителя, они ио-ирежнему служат отличным средством сбора сведений о них.
Обычно, беря карточку, потребитель заполняет небольшую анкету, указывая фамилию, имя, дату рождения и другие данные, как бы заранее авансируя свою готовность к сотрудничеству с компанией. Это дает компании возможность получить дополнительную маркетинговую информацию, которая позволяет не просто выявлять динамику тенденций в отношении ассортимента, прогнозировать объемы продаж, но и активно влиять на формирование спроса и более доверительных отношений с потребителями, проводить эффективные программы ио директ-маркетингу.
В связи с широким использованием таких карточек компаниям каждый раз надо находить все новые и новые подходы к потребителю, чтобы привлечь его внимание. Сеть магазинов «Перекресток» разработала дисконтную программу, включающую 12 ступеней. Размер скидки не связан с суммой покупки и зависит лишь от того, как часто потребитель посещает магазин. Условие перехода на следующий уровень весьма оригинальное: сделать за два месяца не менее 10 покупок (даже мелких, вроде пачки жевательной резинки). Поскольку переход на новый уровень возможен лишь через каждые два месяца, до самой высокой ступени экономии (7,8%) лояльные потребители доберутся через два года. Если, конечно, не сойдут с дистанции.
Помимо выпуска собственных карт многие магазины участвуют в перекрестных дисконтных программах, когда карточка, выпущенная одной компанией, дает возможность получать скидки в другой. Классический пример — пул «Шесть семерок» недавно выпустивший единую дисконтную карту (скидки в комнаниях-участницах пула составляют 2—10%).
Наконец, существуют и так называемые со-Ьгап(1-программы, разработанные торговыми компаниями совместно с банками. Банк выдает платежную карточку, которую можно использовать и для получения скидки в той компании, совместно с которой она выпущена. Например, владельцы карты Visa Electron Avantix.ru (продукт «Мастер- банка» и бюро путешествий «Avantix.ru») получают 5%-ную скидку при оплате услуг турфирмы и т.д.
Включаясь в борьбу за повышение преданности (лояльности) потребителя и делая ставку исключительно на подобные карточки, всегда следует иметь в виду, что, чем больше у потребителя дисконтных карточек, тем ниже его лояльность к конкретной компании. Согласно западным исследованиям, если у потребителя больше трех карточек на однородную группу товаров, то его лояльность просто разрушается.
Возникает парадокс: с одной стороны, карточки — инструмент конкурентного рынка, направленный на удержание потребителей, но когда на этом конкурентном рынке карточки есть у всех, он перестает работать. Определяющим становится фактор не ее наличия, а только размер скидки, предоставляемый но ней.
Владение полученной информацией о потребителях подчас помогает решать и задачи кризис-менеджмента. Так, позвонив потребителю, приобретшему товар или воспользовавшемуся услугой, спросив его, доволен ли он им, параллельно можно выяснить, насколько он удовлетворен качеством обслуживания в магазине или службе сервиса. Многие потребители, обнаружив брак, не хотят скандалить с продавцом: для них проще избавиться от товара, но больше никогда не обращаться в компанию. Иногда же в процессе телефонных опросов обнаруживается абсолютно немотивированный негатив, который необходимо срочно нейтрализовать.
Важно, чтобы все эти данные анализировались и доводились до сведения руководителя компании для принятия оперативных решений. Любой негативный отклик должен быть оперативно снят, а дефект — устранен. К типичным ошибкам в работе с информацией в клиентских базах следует отнести:
■ формирование списка адресов для рассылки по так называемым «холодным» адресам из распространенных компьютерных баз данных, имеющихся в свободной продаже;
■ халатное управление системой повышения преданности (лояльности), ведущее к превращению ее в обыкновенную дисконтную систему.
Не менее распространенная ошибка — преувеличение роли дисконтной системы и роста оборотов. Есть еще один способ провалить работу с клиентскими базами — отсутствие постоянной обратной связи с потребителем, приславшим информацию о себе в ответ на призыв об участии в конкурсе или розыгрыше. Демонстрацией призеров акции в СМИ ограничиваться нельзя. С участниками необходимо связаться, всех поблагодарить и но возможности выслать утешительные призы. Не страшно, если это окажутся просто наклейки, календари, прочее: у потенциальных потребителей останется настрой на дальнейшее сотрудничество.
Чтобы извлечь из программ повышения преданности (лояльности) максимум пользы, руководителям компании также следует обратить внимание на ряд достаточно важных нюансов.
Во-первых, для построения полноценных программ преданности (лояльности) одних скидок недостаточно. И многие ритейлеры уже осознают этот факт. Выбор магазина продиктован не только тем, что потребитель может приобрести здесь со скидкой. Для него не менее важны такие факторы, как ассортимент, качество товаров и услуг, месторасположение, известность марки и т.д. Не следует забывать, что прежде всего потребителей привлекает доброжелательность и профессионализм персонала.
Во-вторых, нужно решить принципиальный вопрос: продавать дисконтные карты или выдавать их в обмен на определенный размер покупки? Однозначного ответа здесь нет. Если потребитель купит карточку, например, за 2—3 тыс. руб., он как бы предоставляет магазину кредит, т.е. реальная экономия для него начнется лишь через какое-то время. Для многих российских потребителей такая схема неприемлема: «Мы не хотим платить за свою лояльность, пусть магазин сам нам за это платит», — говорят они. К тому же сразу отсекается группа потребителей с не очень высокими доходами. Но, вкладывая в карточку деньги, потребитель заранее просчитывает экономическую целесообразность и наверняка будет активно ею пользоваться. Это большой плюс таких карт. Они имеют смысл, например, в сфере обслуживания дорогих автомобилей, сложной техники и т.д.
В-третьих, условия использования карточки должны быть понятны и прозрачны для потребителя, а в случае прекращения одной дисконтной программы и внедрения новой замену следует проводить осторожно, чтобы не отпугнуть потребителей.
Чтобы системы лояльности стали успешными, в работу с ними нужно вовлечь всех сотрудников компании, а не только из подразделений маркетинга и сбыта (табл. 4.2).
Таблица 4.2
Методы оценки потребительской лояльности (преданности)
Название | Описание алгоритмического подхода |
Цена перехода | Определяется максимальная цена па продукт, отнесенный к торговой марке, при которой потребитель отказывается от ее потребления («переключается» на другую торговую марку) |
Время потребления | Определяется максимальное время, в течение которого потребитель покупает продукт, отнесенный к данной торговой марке |
Эластичность | Мониторинг продаж при изменении цепы па продукт, отнесенный к данной торговой марке |
Доля потребительской лояльности | Сравнение торговых марок (продуктов) по продолжительности использования одной группой потребителей |
Относительная лояльность | 100-балльная шкала в вопросе (опрос потребителей) о его «желании переключиться» на другую торговую марку или продукт |
Предпочтение торговой марке | Рейтинг через выделение торговой марки из списка по уровню предпочтения |
Вербальная лояльность | 10-балльная шкала в вопросе (опрос потребителя продуктов) о его вероятности сменить торговую марку используемую в настоящее время |
Оценка отношения Опрос респондентов указывает, какое из трех утверждений потребителя к торго- наилучшим образом описывает их чувства по отношению вой мраке (продукту) к торговой марке»: ■ «Есть много причин, чтобы продолжать использовать, и никаких причин, чтобы отказаться» |
Окончание | |
Название | Описание алгоритмического подхода |
■ «Есть много причин, чтобы продолжить использовать, | |
по также много причин, чтобы отказаться» | |
■ «Есть несколько причин, чтобы использовать, но много | |
причин, чтобы отказаться» |
..
Еще по теме ПОВЫШЕНИЕ ПРЕДАННОСТИ (ЛОЯЛЬНОСТИ) ПОТРЕБИТЕЛЕЙ:
- Вопрос 8. Ординалистская (порядковая) теория полезности. Аксиомы поведения потребителя. Равновесие потребителя.
- 2.2. Предварительное расследование и предание суду
- 1. Понятие и основные мировые формы предания суду
- Преданность идеалам компании - неотъемлемая черта John Deere
- ГЛАВА ПЯТАЯ Преданность идеалам компании - неотъемлемая черта John Deere
- § 1. ПОНЯТИЕ ПОДГОТОВКИ К СУДЕБНОМУ ЗАСЕДАНИЮ: СООТНОШЕНИЕ С ПОНЯТИЕМ ПРЕДАНИЯ СУДУ
- ЗАДАЧИ ПОТРЕБИТЕЛЯ И ФИРМЫ
- Изучение потребителей
- Теория поведения потребителя
- Выбор потребителя
- Повышение конкурентоспособности продукции
- Принцип повышения квалификации.
- Поставщики и потребители
- Выбор потребителя
- 5.6. Повышение номинального дохода
- 13. Теория поведения потребителей
- 2.5. Выявление предпочтений потребителя
- Вопрос 20. Предпочтения потребителя и полезность.
- ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ