ОРГАНИЗАЦИЯ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ

Мы не халявщики, мы — партнеры!

Из рекламы «МММр

Под товародвижением в маркетинге понимается система обеспе­чения доставки товаров и услуг к месту продаж эксплуатации (установ­ки) или предоставление услуги в точно обусловленное время и с макси­мально высоким уровнем обслуживания, а также — деятельность ио планированию и контролю за перемещением товаров от мест их созда­ния к местам продажи с целью удовлетворения потребностей потребите­лей и с выгодой для компании.

Минимизация расходов на организацию товародвижения ни в коем случае не должна сказываться на уровне обслуживания.

Уровень обслуживания определяется следующими факторами:

■ скоростью выполнения заказа и возможностью осуществления срочной поставки;

■ готовностью принять обратно поставленные товары или опла­тить некачественно предоставленную услугу, если в товаре будет обна­ружен дефект, и в кратчайший срок заменить ее или компенсировать понесенный потребителем ущерб;

■ хорошо организованной собственной складской сетью и доста­точным уровнем запасов товаров но всей номенклатуре;

■ высокоэффективной службой гарантийного обслуживания и сервисного сопровождения;

■ конкурентоспособным уровнем цен но доставке товаров.

Ни один из этих факторов сам ио себе не является решающим для того, чтобы сделать собственную систему товародвижения отлич­ной, но все они в той или иной степени влияют на нее, и пренебреже­ние одним из них может нарушить ее нормальное функционирование и отрицательно сказаться на имидже (бренде) компании.

Перед каждым руководителем компании всегда встает вопрос: заниматься ли прямой продажей или воспользоваться услугами посредников? Рассмотрим основные преимущества и недостатки каж­дого из этих вариантов.

Прямой сбыт (канал товародвижения нулевого уровня) не пред­полагает наличия посредников, так как продажа товаров или оказание услуг осуществляется непосредственно потребителям на основе прямых контактов с ними. Сюда относится реализация товаров через собственную торговую сеть, продажа по объявлениям СМИ или через созданный соб­ственный торговый дом (ТД). Торговые дома, являясь эксклюзивны­ми продавцами всех выпускаемых компанией товаров, могут осуществ­лять и собственную коммерческую деятельность как юридическое лицо. Такое разделение производства и сбыта позволяет четко сориентировать производство на выпуск необходимых рынку товаров в должные сроки и с требуемым уровнем качества и сервиса. Этот вариант наиболее часто используется при реализации продукции производственно-техническо­го назначения и реже — товаров народного потребления.

Косвенный сбыт (многоуровневый канал товародвижения) под­разумевает продажу товаров через посредников. Выделяют одно-, двух- и трехуровневый каналы. Количественной характеристикой канала товародвижения наряду с длиной является и его ширина — число посред­ников (оптовых и розничных) на любом этапе реализации товаров ком­пании (например, число всех оптовых фирм, закупающих товары у нее). Разновидностями косвенного сбыта являются интенсивный, селектив­ный (выборочный) и эксклюзивный сбыт.

Интенсивный сбыт означает подключение к сбытовой программе всех возможных торговых посредников независимо от формы их дея­тельности. Основное его преимущество состоит в наличии очень плотной сбытовой сети, а недостаток в том, что большое число мелких покупателей усложняет контроль за их платежеспособностью и требует дополнительных средств на рекламу.

Селективный (выборочный) сбыт, наоборот, предусматривает ограничение количества торговых посредников в зависимости от типа потребителей, возможности обслуживания и организации гарантийного ремонта и сервисного обслуживания товаров. Он используется при реа­лизации технически сложных товаров, требующих специального обслу­живания, обеспечения запчастями и специально обученного персонала.

Прибегая к услугам посредников, всегда надо помнить, что чем меньше их, тем больше шансов у компании контролировать ситуацию и осуществлять оперативное взаимодействие с ними, но тем больше зависимость компании от посредников, а это значит, что в перспективе это может нанести ей серьезный коммерческий ущерб. Не случайно на практике используются различные смешанные формы организации товародвижения.

Организация сбыта (продаж) в компании

В рамках практического маркетинга роль сбытового подразделе­ния компании сегодня претерпела существенные изменения. Не стало больше планового распределения товаров по заказам-нарядам, и нуж­но не просто искать новых потребителей, но и не оттолкнуть уже име­ющихся, заботиться о повышении их преданности (лояльности). Вариан­ты организационных структур сбыта (продаж) приведены в табл. 7.1.

Приступая к разработке стратегии сбыта, необходимо уяснить задачи, стоящие перед подразделением сбыта (продаж) в рамках об­щей концепции маркетинга компании, и увязать их с программой но стимулированию сбыта. Здесь в первую очередь рассматриваются за­дачи, стоящие непосредственно перед персоналом подразделения сбы­та (продаж) исходя из утвержденных показателей, например, в рамках внедрения сбалансированной системы или приведенных ниже:

■ среднее количество контактов с потенциальными потребите­лями;

■ среднее время, затрачиваемое на обслуживание одного потре­бителя;

■ средний доход (маржинальная прибыль) на одного потреби­теля в отчетном периоде но отношению к предшествующему;

■ средние затраты, включая рекламу, телефонные переговоры, представительские расходы и т.д., на один контакт с обслуживаемым потребителем;

■ процент заказов (закончившихся поступлением денежных средств на счет компании) на 100 зарегистрированных контактов в отчет­ном периоде но отношению к предшествующему;

■ процент повторных продаж к общему количеству продаж в от­четном периоде но отношению к предшествующему;

■ процент постоянных (преданных) потребителей к общему количеству обслуживаемых потребителей в отчетном периоде но отно­шению к предшествующему периоду;

■ число новых потребителей за отчетный период но отношению к предшествующему;

■ число потерянных (в том числе ушедших к конкурентам) потребителей за отчетный период но отношению к предшествующему;

■ доля суммарных затрат но сбыту в общем объеме всех продаж и всех затрат в отчетном периоде но отношению к предшествующему.

Берет за основу линейную орга- Следующий шаг ио сравнению пизадию и добавляет к ней с линейно-функциональной функциональные единицы структурой, в которой каждый и подразделения, которые явля- функциональный руководитель, ются специалистами в различ- например руководитель подраз- ных областях, например рекла- деления маркетинга, имеет пря­мы и маркетинга. Руководитель мую власть над сотрудниками функционального подразделе- подразделения сбыта (продаж) ния отвечает за все планирова- при выполнении этих задач, иие, связанное со специализи- Или, например, сотрудник рованной деятельностью, но вы- финансового подразделения ступает лишь консультантом может требовать от сотрудников по отношению к сотрудникам подразделения сбыта (продаж) подразделения сбыта (продаж) взыскания денег по неоплачен- и торговым представителям ным счетам с потребителей
Отрицает и уровни менеджмен­та, и границы между подразде­лениями. Маленькая группа руководителей, возглавляющих компанию, отвечает за вспомо­гательные функции, такие как кадры, финансы и планирова­ние. Все остальные являются членами команд с пересека­ющимися функциями, которые (куществляют основные про­цессы — разработку продуктов, сбыт и т.д. Эти команды явля­ются самоуправляющимися

Виды организационных структур сбыта (продаж)

Тип структуры сбыта (продаж)
линейная линейно-функциональная функциональная горизонтальная
Характеристика

Самый простой вид организа­ции.
Власть направлена сверху вниз от руководителя компании к первому подчиненному, затем ко второму подчиненному и т.д.

Где применяется



В очень маленьких компаниях или в небольшом подразделении более крупной компании

В настоящее время это, ножа- Большая компания с разио-

луй, самый востребованный образными товарными линия-

из основных типов организации ми и (или) рынками. Ключ

подразделения сбыта (продаж), к успеху — ограничить число

Скорее всего будет использо- руководителей, которые могут

ваи при любом из следующих использовать прямую власть,

условий: Так как, чем больше людей

— большой штат сотрудников отдает указание сотрудникам

и) о

VI

подразделения сбыта (нродаж); подразделения сбыта (продаж),

Большие и маленькие компа­нии, стремящиеся к большей эффективности и чуткости к за­просам потребителей. Компа­нии, устанавливающие долго­срочное партнерство со своими потребителями, охотно приме­няют горизонтальную структу­ру. Разнообразные команды

Тип структуры сбыта (продаж)



линейно-функциональная

— региональный или нацио­нальный рынок;

— неоднородная группа товаров;

линейная

— много потребителей

функциональная

тем вероятнее возникновение проблем

горизонтальная

с перекрестными функциями во взаимодействии с командами по обслуживан ию нотребителей работают над разрешением проблем потребителей и созда­нием возможностей для боль­шей производительности и роста компании



Минимальные затраты, необ­ходимые для эффективного функционирования;

— быстрое принятие решений;

— сильная централизация власти

Относительные преимущества

Даст преимущества разделения Преимущества специализации труда и специализация сотруд- труда плюс гарантия выполне­пиков пия планов и программ функ­циональны х руководителей, поскольку те могут потребовать

Устраняет контроль сверху и виды деятельности, не явля­ющиеся необходимыми для функционирования

их выполнения



Относительные недостатки



Отсутствие специализации руководителей и часто невоз­можность заменить руководи­теля высшего звена, который является владельцем компаний

Дает преимущества разделения труда и специализации сотруд­ников. Обычно принятие реше­ний — более медленное. Потен­циальная нроблема: сильные функциональные сотрудники порой довольствуются ролью консультантов и стремятся к прямой власти

Важнейший недостаток — линейные сотрудники но ирода жам и торговые представители получают приказы от несколь­ких руководителей различных подразделений

Затраты уменьшаются, а вос­приимчивость к запросам потребителей заметно усиливается

Значение этих показателей напрямую связано как с организацией работ непосредственно в подразделении сбыта (продаж), так и со сло­жившейся структурой взаимодействия между структурными подраз­делениями компании.

В общем случае эффективность функции контроля подразделе­ния сбыта (продаж) характеризуется:

■ планированием предполагаемого вклада каждого сотрудника в общее дело;

■ четкой постановкой задач, которые поручается выполнить сотруднику, занимающемуся решением производственно-сбытовых проблем и пониманием задач каждым сотрудником;

■ стимулированием инициативных действий;

■ проверкой выполненной работы с помощью функций контроля;

■ признанием, выражающимся в осведомлении сотрудника о вы­полненной им работе в частном порядке или публично.

Исходя из этих показателей и критериев оценки работы подраз­деления, необходимо проанализировать: насколько ее структура и тип руководителя будут способствовать реализации поставленных целей и задач?

По типу поведения руководителей подразделения сбыта (про­даж) можно условно разбить на три группы.

1. Ориентированный на единоличное руководство или автокра­тический, а в крайней своей форме — диктаторский стиль. Такой руко­водитель предпочитает полную самостоятельность при анализе, планировании и принятии решений, а затем доводит свои выводы до подчиненных или просто издает приказы и указания, в которых опре­деляет цели и содержание их деятельности.

Подчиненные практически не оказывают влияния на принятие решений, имеют крайне ограниченные возможности для обсуждения путей их реализации и, как правило, лишены возможностей критико­вать их.

2. Ориентированный на коллектив, демократический или кон- сенсуальный подход к руководству. Руководители этого тина деле­гируют права принятия решений группе подчиненных, и результаты их действий выражают мнение большинства (активного большинства), а в идеале — в той или иной мере общее мнение подчиненного ему кол­лектива.

3. Ориентированный на отдельных подчиненных, либеральный («при распущенных вожжах») подход к руководству. Руководители данного типа отлично умеют делегировать функции. Они вполне дове­ряют компетентности и ответственности своих подчиненных, поощря­ют их стремления к принятию собственных решений и поддерживают их независимо от того, правы они или нет. Такой руководитель может просто «не управлять» и впоследствии создаст проблемы, так как сум­ма усилий отдельных сотрудников, работающих каждый по-своему, имеет тенденцию отклоняться от общей линии управления сбытом или задач компании.

Принцип распределения обязанностей между сотрудниками иод- разделения сбыта (продаж), как правило, сводится к одному из двух вариантов: но регионам или но тину товара (услуги). Если товары (услу­ги) относительно идентичны, то применяется принцип разделения ио регионам, если это сложные технические товары или комплексные услуги — то но товарам. При выведении на рынок нового товара или услуги нередко вводится еще и должность бренд-менеджера, который напрямую подчиняется руководителю подразделения.

Эффективность работы подразделения сбыта (продаж) в первую очередь все-таки будет определяться прозрачной средой учета взаимо­отношений с потребителями и партнерами и командным духом внутри него. Наличие сотрудников-звезд в команде хотя и дает шанс в груд­ные периоды, опираясь на их опыт и прямые отношения с отдельными потребителями, решать проблему с реализацией товаров (услуг), чрева­то тем, что руководитель подразделения невольно может стать их залож­ником.

Отдельного анализа заслуживает и сама организация отношений но обслуживанию потребителей при отпуске товаров или организации ио предоставлению услуги. И здесь на первый план помимо доброжела­тельного отношения к каждому потребителю выходит сама организа­ция процесса отпуска товаров или предоставления услуг. Еще нередки случаи, когда на потребителя возлагается обязанность самостоятель­ного хождения ио кабинетам и сбора подписей на документах на отпуск товаров или предоставление услуг.

Не всегда уделяется внимание предварительному согласованию времени отпуска (отгрузки) товаров потребителям, что неизбежно соз­дает очередь в помещении подразделения сбыта и на стоянке грузового автотранспорта компании. В вынужденном ожидании потребители пре­доставлены сами себе. А ведь это время, которое необходимо сводить до минимума, можно использовать с выгодой для компании, например пригласив потребителей в демонстрационный зал, познакомить с новы­ми рекламными и другими материалами, провести анкетирование и интервьюирование. Игнорирование указанных вопросов в компании может негативно отразиться на ее имидже, что в свою очередь чревато 11 отере й 11 отреб ителей.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме ОРГАНИЗАЦИЯ ТОВАРОДВИЖЕНИЯ:

  1. Глава 10. Понятия организации труда и ее места в системе организации производства
  2. Трудовые отношения при смене собственника имущества организации, изменении подведомственности организации, ее реорганизации
  3. 4.5. Организация условий для эффективной работы кредитных организаций на рынке ипотечных жилищных кредитов
  4. Организационно-правовые формы аудиторских организаций. Особенности организации внешнего и внутреннего аудита
  5. 10.3. МЕСТО ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
  6. Статья 282.2. Организация деятельности экстремистской организации
  7. 3.3 Организация сравнительного тактического анализа экономического развития организаций в условиях применения современных информационных технологий
  8. 4.4. СБЛИЖЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ И РЕГУЛИРОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ РЫНКОВ ТРУДА.РОЛЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНТЕГРАЦИОННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ
  9. 4.ЮРИДИЧЕСКАЯ ПРИРОДА МЕЖДУНАРОДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  10. ГЛАВА 10 ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА И ЕЕ МЕСТА В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
  11. Организация сравнительного тактического анализа экономического развития организаций