Организация маркетинга

Какую роль в компании должен играть отдел маркетинга?

Желательно, чтобы отдел маркетинга направлял бизнес-стра­тегию, связанную с любыми продуктами или услугами. Лю­бая стратегия должна начинаться с оценки рынка, а кто же по­нимает рынок лучше сотрудников отдела маркетинга? Имен­но они заказывают исследование рынка и по определению лучше всех разбираются в поведении покупателей, конкурен­тов и в каналах дистрибуции.

Но надо отметить, что очень многие отделы маркетинга не справляются с этой ролью. Они тратят большую часть своей энергии и бюджета, пытаясь продать то, что компания решила производить. Именно поэтому они превратились в отделы продвижения, а не маркетинга. Они используют толь­ко одно Р из четырех. В результате маркетинговое подразде­ление оказывается на обочине.

Что случится с отделом маркетинга, когда все сотрудни­ки компании «сосредоточатся» на потребителе?

126

Отдел маркетинга не останется без работы, даже если все сотрудники станут, как по волшебству, ориентироваться на нужды потребителей. Он по-прежнему будет выполнять три функции. Во-первых, нанимать, размещать, обучать и оцени­вать специалистов по маркетингу. Во-вторых, разрабатывать маркетинговую стратегию компании. В-третьих, объединять усилия всех сотрудников, вступающих в контакт с покупате­лями, так чтобы предложения, продукты и услуги компании были представлены согласованно.

Какие меры необходимы, для того чтобы поставить по­купателя в центр деятельности компании?

Как правило, этот процесс занимает несколько лет. Им обычно руководит генеральный директор компании, который должен предпринять следующие шаги.

1.Убедить высшее руководство в необходимости и полезно - сти такого решения.

2. Назначить директора по маркетингу (senior marketing offi­cer, SMO) и организовать специальную маркетинговую группу.

3. Обратиться за помощью и рекомендациями к сторонним специалистам.

4. Изменить систему оценки эффективности сотрудников и их вознаграждений.

5. Пригласить на работу сильных специалистов по марке­тингу.

6. Разработать эффективную программу обучения персона­ла маркетингу.

7. Внедрить современную систему планирования маркетин­говых программ.

8. Учредить ежегодную награду за самые лучшие показате­ли в маркетинге.

9. Перейти от управления отделами к управлению процес­сами и результатами деятельности.

10. Поощрять инновационную деятельность сотрудников.

Я рекомендовал бы следовать рецептам, приведенным в новой книге Сандры Вандермер «Breaking Through: Imple­menting Customer Focus in Enterprise» («Прорыв: как подчи­нить деятельность предприятия интересам потребителя»).

Считаете ли Вы функциональную структуру оптимальной для любой организации?

Функциональная структура многих компаний обусловле­на традициями. В результате каждый отдел стремится к до­стижению собственных целей, а не общих целей компании. Между разными отделами вырастает слишком много стен, и это препятствует планированию совместных действий. Пыта­ясь преодолеть указанную проблему, современные компании выделяют бизнес-процессы и перестраивают их так, чтобы добиться большей оперативности и эффективности. Каждый процесс возглавляет отдельный руководитель; он работает с многофункциональной командой, вся деятельность которой, в свою очередь, направлена на достижение поставленной це­ли. В состав таких команд обязательно должны входить спе­циалисты по маркетингу и продажам.

Назовите слабости отделов маркетинга, которые вызыва­ют у Вас наибольшее раздражение

Процессы составления бюджетов и распределения ресур­сов в отделах маркетинга часто превращаются в рутину и не меняются из года в год. Каждый менеджер хочет получить отя бы тот же объем средств, что и в прошлом году, плюс ще немного денег. Вопрос эффективности расходования де- ег поднимается крайне редко. Но необходима периодиче- кая корректировка бюджетов, с тем чтобы привести их в оответствие с состоянием экономики, поведением потреби- елей и конкурентной средой.

аковы основные проблемы, стоящие перед директором о маркетингу?

Директор по маркетингу должен завоевать доверие гене- ального директора и хорошо сработаться с руководителями угих подразделений. Он обязан максимально доходчиво про- емонстрировать, что стратегия отдела маркетинга и инвести- ии в маркетинг приносят компании значительную прибыль, му приходится заниматься решением следующих проблем.

Как обосновать необходимость увеличения маркетинговых бюджетов?

Как отыскать возможности выхода на рынок новых про­дуктов, способных обеспечить компании рентабельный рост?

Следует ли перераспределить рекламные бюджеты в поль­зу новых каналов коммуникации, таких как пиар, прямой маркетинг, маркетинговые мероприятия и Интернет? Следует ли использовать новые каналы дистрибуции? Как улучшить взаимодействие отделов маркетинга и про­даж?

Каких навыков и умений не хватает сотрудникам отдела маркетинга?

Как должен быть организован отдел маркетинга — по на­выкам, группам продуктов, рыночным сегментам, каналам или регионам?

Как случилось, что большинство отделов маркетинга со­средоточились лишь на одном Р — на стимулировании сбыта?

На различных этапах жизненного цикла товара отделы маркетинга должны выполнять разную работу. На этапе вы­вода продукта на рынок отдел маркетинга разрабатывает де­тальный рабочий план с использованием всех 4Р: определя­ет характеристики и преимущества товара, которые следует подчеркнуть, назначает цену, устанавливает принципы рас­пределения и организует экстенсивное стимулирование. Но когда речь идет о зрелых продуктах, львиная доля энергии отдела маркетинга уходит именно на стимулирование сбыта. Большинство продуктов в портфеле компании занимают зре­лые товары, поэтому большая часть работы, которую прихо­дится выполнять отделам маркетинга, связана со стимулиро­ванием.

Отделы маркетинга уделяют такое повышенное внимание стимулированию не только из-за столь большого количества зрелых товаров, но и вследствие гиперконкуренции и неотли­чимости многих брендов. Слишком много компаний не стесня­ются копировать успешные продукты своих конкурентов.

Увлечение стимулированием сбыта усиливается в услови­ях экономического спада, когда компании борются за выжи­вание, а не прибыльность. Если в периоды дефицита затраты на продвижение близки к минимуму, то в период перенасы­щения рынка они стремятся к максимуму.

Еще одна проблема возникает в процессе выбора инстру­ментов стимулирования. Мы знаем, что эффективность раз­личных инструментов продвижения — телерекламы, радио­рекламы, рекламных объявлений в журналах, спонсорства — с течением времени меняется. Например, возрастающая ин­тенсивность транспортных потоков означает, что люди будут проводить больше времени в автомобильных пробках и в ре­зультате аудитория радиорекламы расширится. Но практиче­ски независимо от этих изменений компании из года в год упрямо используют одни и те же инструменты.

Почему? Во-первых, потому что это безопаснее для тех, кто планирует маркетинговые кампании. Как их можно крити­ковать за то, что они вновь прибегли к методам, уже зареко­мендовавшим себя в прошлом? Гораздо рискованнее — пытать­ся испробовать нечто новое, что может и вовсе не сработать.

Во-вторых, изменение методов стимулирования требует дальнейших перемен, например приглашения новых сотруд­ников или смены рекламных агентств. Так, если компания принимает решение переадресовать половину своего реклам­ного бюджета на связи с общественностью или электронный маркетинг, ей придется сократить персонал, занимающийся рекламой и сбытом. Сокращение персонала — дело не из приятных.

В-третьих, большинство компаний не слишком хорошо справляются с мониторингом изменяющейся эффективности различных инструментов маркетинга. Давно назрела необхо­димость определить более совершенные критерии оценки.

В результате всего сказанного выше большая часть энер­гии отдела маркетинга уходит на стимулирование сбыта, а не на выработку идей в области ценообразования, каналов ди­стрибуции или создания новых товаров.

Все это еще больше подтверждает мнение о маркетинге, которого придерживаются некоторые топ-менеджеры, счита­ющие, что маркетинг равнозначен стимулированию сбыта и продажам. О других трех Р — продукте, цене и месте (или дистрибуции) — часто забывают в непрестанных попытках продать то, что компания уже производит.

Какие дополнительные профессиональные навыки пона­добятся маркетологам для повышения эффективности их Работы?

Традиционные отделы маркетинга должны профессиональ­но справляться с маркетинговыми исследованиями, рекла­мой, стимулированием продаж. Но сегодня, в мире Интер­нета, отдел маркетинга должен овладеть и дополнительными навыками, в числе которых:

• создание брендов и позиционирование;

• управление базами данных и изучение информации;

• управление взаимоотношениями с клиентами;

• умение измерять рентабельность сделки с точки зрения клиента;

• организация связей с общественностью и «распростране­ние слухов»;

• управление мероприятиями и навыки маркетинга впечат­лений;

• прямая рассылка, продажи по каталогам и телефону.

Может ли маркетинг определять бизнес-стратегию?

Я часто повторяю, что маркетинг должен быть движущей силой бизнес-стратегии, но я вовсе не имею в виду, что при этом все решения будут приниматься только отделом мар­кетинга. Товар должен разрабатываться и проектироваться в результате совместных усилий учеными, инженерами, а так­же специалистами по производству, закупкам и маркетингу. Цену следует определять вместе с финансистами. Выбор ка­налов дистрибуции и управление ими требуют от маркетоло­гов сотрудничества с юристами и финансистами компании. Бюджет продвижения товара должен быть утвержден в фи­нансовом отделе.

Смысл в том, что все 4Р объединены одной идеей: ком­пания должна выбрать конкретную группу покупателей и по­стараться удовлетворить ее потребности лучше, чем кто бы

то ни было другой на рынке. Для этого компания должна создать конкретную потребительскую ценность, а 4Р нужно составить таким образом, чтобы убедительно представить эту ценность потребителю.

Какова роль генерального директора в маркетинговых уси­лиях своей компании?

Генеральный директор должен возглавлять маркетинговые усилия компании. Его роль может быть критичной при про­даже крупных проектов, например больших компьютерных систем или энергоустановок. Лу Герстнеру удалось возродить компанию IBM в том числе и потому, что 30% своего вре­мени он тратил на встречи с клиентами. Джек Уэлч, бывший генеральный директор компании General Electric, придавал очень большое значение продажам «на высшем уровне». Он даже изменил должности руководителей важнейших подраз­делений GE с вице-президентов на генеральных директо­ров — сейчас в GE 13 генеральных директоров, которые, по всем существующим табелям о рангах, вправе поддерживать контакты с высшими руководителями компаний-потребите­лей. Джек Уэлч, например, каждый год лично связывался с более 100 ключевых клиентов GE.

Приобретет ли работа отделов маркетинга форму аутсор­синга?

Уже сегодня значительная часть работы отделов марке­тинга передается на аутсорсинг. Фирмы поручают прове­дение рекламных кампаний сторонним заказчикам, а про­движение и маркетинговые исследования — соответствующим специализированным агентствам. Предприятия, впервые вы­ходящие на зарубежные рынки, часто нанимают специали­зированную компанию по управлению экспортом. Небольшие фирмы могут передать подрядчику практически все работы, связанные с маркетингом.

Какими должны быть взаимоотношения отделов маркетинга и финансов?

Некоторую часть вины за напряженные отношения с фи­нансовым отделом можно возложить на отдел маркетинга. Финансовый директор хочет быть уверен, что расходы на маркетинг приносят отдачу. Сотрудники отдела маркетинга часто не могут предоставить неопровержимые финансовые доказательства в поддержку своих предложений, а также с цифрами в руках отчитаться по результатам своей работы. Не буду спорить, расчет финансовой отдачи от рекламной кам­пании или программы стимулирования сбыта — дело совсем не простое. Но маркетинг должен стремиться к большей фи­нансовой подотчетности. Финансовые директора, в свою очередь, должны непредвзято пытаться понять, как работает маркетинг, что его воздействие является комплексным и что многие траты, которые финансовые директора хотели бы рас­сматривать как расходы, было бы правильнее считать инвес­тициями.

Какова роль рядовых сотрудников в реализации маркетин­говой стратегии и осуществлении стоящих перед компа­нией задач?

Компания должна разработать четкую и убедительную стра­тегию, комплекс принципов деятельности и эффективно до­вести их до сведения каждого сотрудника. Необходимо, чтобы одной из установок стал принцип «Интересы покупа­теля на первом месте». Каждый сотрудник должен внутрен­не осознать этот принцип и вести себя соответственно. Ра­ботники таких компаний, как Four Seasons[29] или Container Store[30], помнят, что «клиент всегда прав», и действуют ис­ходя из этого принципа. Только так можно завоевать лояль­ность потребителей.

Какие средства мотивации может использовать компания, чтобы ее сотрудники работали в интересах клиентов?

К сотрудникам нужно относиться так же, как к покупа­телям — к внутренним покупателям со своими нуждами и потребностями. Чем лучше вам удастся удовлетворить их по­требности, тем лучше они будут работать.

В прошлом работодатели считали, что смогут заработать больше, если будут меньше платить персоналу, поставщикам и дистрибьюторам. Отношения с ними строились по прин­ципу игры с нулевой суммой: чтобы кто-то выиграл, кто-то другой должен проиграть. Но это приводило к высокой те­кучести среди сотрудников и партнеров, а также к снижению качества материалов и готовой продукции. Сегодня дально­видные компании считают поставщиков, дистрибьюторов и персонал партнерами, объединенными общей целью, и строят отношения с ними, так чтобы в выигрыше оказывались все участники процесса. Такое стремление к сотрудничеству со временем дает лучшие результаты, чем слепое преследование собственной выгоды.

Хэл Розенблат, возглавляющий ведущее национальное ту­ристическое агентство, написал бестселлер с неожиданным названием «The Customer Comes Second» («Интересы поку­пателя на втором месте»). Можно наглядно продемонстри­ровать, что в сфере услуг, например в гостиничном, ресто­ранном, банковском бизнесе, главным приоритетом компа­нии должно быть удовлетворение сотрудников. Как говорит Билл Мариотт-младший, если ему удастся удовлетворить со­трудников, то они, в свою очередь, проявят максимальное внимание к клиентам, которые будут возвращаться в гости ницы «Mariott» снова и снова. А это принесет выгоду акцио нерам. Поэтому лидеры сферы услуг все большее внимание уделяют удовлетворению потребностей своих сотрудников Эта задача получила название «внутренний маркетинг», по­скольку мы пытаемся исследовать, обслужить и удовлетво­рить «внутренний рынок», а именно персонал.

Руководители могут выяснить нужды своих внутренних по­требителей самыми разными способами. Джек Уэлч, напри­мер, ввел в GE программу «Work-out». Руководители струк­турных подразделений были обязаны выслушивать рациона­лизаторские идеи и предложения сотрудников и реагировать на них. Другие компании периодически просят сотрудников чтобы они оценили своих боссов. Я думаю, начальники узна­ли бы очень многое о нуждах своих подчиненных, порабо­тав на их месте. Например, топ-менеджеры компаний McDo­nald's и Disney раз в год на одну неделю оставляют свои офисы и берутся за приготовление гамбургеров, становятся билетерами, встречаются с персоналом и покупателями.

Руководители обязаны не просто донести до своих сотруд­ников план, но и вдохновить их на достижение целей. Эти цели должны быть не только финансовыми, но и обществен-

Организация маркетинга

но значимыми. Компания по производству удобрений не прос­то выпускает химикаты — она стремится помочь накормить голодающих, положить конец голоду во всем мире. Я уверен в полезности возвышенных целей.

Основная задача руководителя — добиться того, чтобы каждый сотрудник компании воспринимал потребителя в ка­честве центра своей вселенной. Люди должны осознать, что зарплаты им платят потребители, а не компания. Руководи­телям следует объяснить сотрудникам каждого структурного подразделения, как именно результаты их деятельности ска­зываются на удержании покупателей и удовлетворении их нужд, и во что — в материальном выражении — обходится компании потеря каждого клиента.

<< | >>
Источник: Котлер Филип. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», — 224 с.. 2006

Еще по теме Организация маркетинга:

  1. Принципы организации маркетинга в страховании
  2. Маркетинг в организации
  3. 9.6. Маркетинг. Роль маркетинга в формировании стратегии поведения фирмы
  4. Панкрухин Александр Павлович. Маркетинг : учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин. — 6-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л»,— 656 с., 2009
  5. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ - СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО МАРКЕТИНГА
  6. Ерёмин В. Н.. Маркетинг: основы и маркетинг информации : учебник / В.Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, — 656 с., 2006
  7. Т. А. Бурцева, В.С. Сизов, О. А. Цень. Управление маркетингом: Учебное пособие. - 271 с., 2005
  8. 14.1. Сущность маркетинга
  9. 44. Маркетинг
  10. А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. Маркетинг: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 560 с., 1995