Опыт и конкурентная стратегия лауреатов и дипломантов премии.

Вологодский подшипниковый завод — один из лауреатов премии 1997 г. По свидетельству председателя совета директоров завода А. И. Эльперина [103], для них «качество и конкурентоспособность — очень близкие, но неоднозначные понятия.
Они исходят из того, что качество продукции, безусловно, основной и решающий, но не единственный фактор, обеспечивающий ее конкурентоспособность. Так, в России, где им приходится конкурировать с 30 подшипниковыми заводами, шансы выиграть есть лишь у того предприятия, которое может поставить качественные подшипники вовремя, в нужном ассортименте и по цене, приемлемой для потребителей.

Жизнь показала, что основными из этих факторов являются качество и цена. Причем цена товара, приемлемая для потребителей, должна быть приемлемой и для его производителя. А для этого необходимо, чтобы она была настолько выше себестоимости, чтобы получаемая производителем прибыль была достаточной для финансирования всего, что необходимо для улучшения как самого товара, так и его производства. Вывод из сказанного очевиден: предприятие должно работать настолько эффективно, чтобы заработанных денег хватало и на обеспечение конкурентоспособного качества выпускаемой продукции, и на необходимое техническое и технологическое совершенствование производства».

Улучшение качества, расширение ассортимента, поддержание приемлемого уровня цен (на 10% ниже, чем у конкурентов), освоение стандарта QS 900077заложили основы для участия завода в конкурсе правительственной премии по качеству.

«...Хотя, ~ замечает А. И. Эльперин, — главным для руководителей завода была не сама премия, хотя она очень важна для имиджа предприятия, главным в этом конкурсе была объективная оценка по критериям, мало отличающимся от критериев Европейской премии по качеству. Должен ска зать, что результаты как экспертной оценки, так и самооценки по критериям премии никакой принципиально новой для нас информации не содержали. Мы просто уточнили свое положение и поняли, что расслабляться негоже, а наоборот, нужно усилить некоторые направления нашей деятельности. Поэтому, став победителями первого в нашей стране конкурса на правительственную премию по качеству, не стали почивать на лаврах. За год, прошедший после присуждения премии, были пройдены новые этапы. Один из них, и пожалуй, самый важный, — сертификат по QS 9000. ...Как только результаты нашей самооценки станут соизмеримы с достижениями ведущих зарубежных предприятий, ставших победителями международных конкурсов на соискание премии по качеству, мы станем участвовать в них.

И при этом постараемся доказать всему миру, что российская продукция может быть стабильно качественной и конкурентоспособной».

Московский завод «Кристалл» (МЗК) — дипломант конкурсов на премию в области качества. По свидетельству руководителя предприятия, на МЗК в последние годы пересмотрели стратегию деятельности в области качества и конкурентоспособности. До недавнего времени главной задачей считались победы на выставках и смотрах, проводимых в России и за рубежом. Успехи на конкурсах воспринимались как убедительное подтверждение того, что управление производством и качеством на заводе осуществляется правильно. Однако когда один из представителей завода посетил предприятие фирмы «Кока-Кола», там его поразило соотношение работающих в сфере производства и в отделе продаж — соответственно 300 и 150 человек. На МЗК это соотношение было совершенно другим: в отделе продаж работал 1 человек, тогда как в сфере производства были заняты более 900. Получалось, что МЗК фактически работает на конкурсные комиссии, а не на потребителей своей продукции. В условиях ужесточающейся конкуренции игнорирование потребителей становилось опасным. Руководство решило кардинально пересмотреть стратегию и поставило цель — как можно быстрее превратить московский завод «Кристалл» из производственной в коммерческую компанию, главная задача которой — обеспечить гарантированно положительный ответ на вопрос: купят ли завтра то, что производится сегодня?

На заводе была создана собственная сбытовая компания — «Торговый дом "Кристалл"», а отдел сбыта был превращен в отдел маркетинга и продаж со штатом в 50 человек. В отделе организована группа менеджеров, в обязанности которых входит регулярный выезд в торговые фирмы для изучения спроса и потребностей покупателей, а также привлечение новых клиентов. Одним из результатов деятельности отдела стало увеличение «на порядок» реализации продукции завода в регионах России. На МЗК практикуется такой подход: вкладывая деньги в повышение качества одного вида продукции, руководители и специалисты завода ищут пути, способы и методы снижения затрат на производство других ее видов (при обязательном условии, что это не снизит их качества). Такое снижение затрат на МЗК осуществляется в основном за счет реконструкции производства, предусматривающей использование новых, более дешевых материалов и сырья в сочетании с новыми технологиями их переработки, а также более экономное расходование энергоресурсов.

<< | >>
Источник: Лифиц И. М.. Конкурентоспособность товаров и услуг. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: — 464 с.. 2009

Еще по теме Опыт и конкурентная стратегия лауреатов и дипломантов премии.:

  1. ЛАУРЕАТЫ НОБЕЛЕВСКОЙ ПРЕМИИ ПО ЭКОНОМИКЕ
  2. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  3. Премии
  4. Структура страховой премии.
  5. 29.1. Экономическая стратегия и политика развивающихся стран в 50 - 70-е годы. 29.1.1. Основные направления стратегии
  6. 8.5 Периодические премии
  7. 13.2. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЕЛИЧИНУ ПРЕМИИ ЗА РИСК РЫНОЧНОГО ПОРТФЕЛЯ
  8. 13.3. КОЭФФИЦИЕНТ "БЕТА" И ПРЕМИИ ЗА РИСК ОТДЕЛЬНЫХ ЦЕННЫХ БУМАГ
  9. 7 Разовые нетто-премии для договоров долгосрочного страхования жизни
  10. 29.2. Экономическая стратегия и политика открытой экономики в 80-90-е годы 29.2.1. Экономическая стратегия
  11. 3.2.7. Применение лизингополучателем амортизационной премии по лизинговому имуществу, учитываемому на его балансе
  12. 22.5 Международный опыт организации государственного финансового контроля
  13. § 6. ИНОСТРАННЫЙ ОПЫТ ГОСУДАРСТВЕННОГО КОНТРОЛЯ