Мотивация сотрудников подразделения сбыта (продаж)

Возросший спрос на профессионалов этой службы привел к тому, что лучшие из них стали относить себя к привилегированной касте, как некогда, в эпоху дефицита, к ней относили себя сотрудники службы снабжения.
Ставка на продавцов-звезд становится все более популяр­ной, а порой даже альтернативной командному стилю работы подраз­деления, а в итоге всей компании в целом. Нередко еще можно наблю­дать, как борьба отдельных сотрудников подразделения сбыта (продаж) за более высокую зарплату перерастает в откровенную борьбу с коллега­ми за дефицитные позиции товаров (услуг) и самих потребителей.

Основными целями и задачами внесения изменений в систему материального стимулирования и расчета фонда заработной платы (ФЗП) подразделения сбыта (продаж) в целом и его сотрудников в част­ности являются:

■ формирование структуры ФЗП, ориентированной на дости­жение стратегических и тактических целей, стоящих перед компанией надолго-, средне- и краткосрочные периоды (в идеальном случае на прак­тическую реализацию и достижение показателей стратегической кар­ты подразделения и каждого его сотрудника при условии, что они дове­дены до их сведения);

■ расчет размера материального стимулирования, которое долж­но производиться с использованием принципа многокритериальной оценки эффективности труда каждого сотрудника, с понятными ему значениями этих критериев и практикой их применения;

■ обеспечение взаимосвязанности размера материального стиму­лирования каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы его коллег но группе и подразделения в целом;

■ неизменность введенных базовых критериев (именно крите­риев, а не их весовых значений), используемых для расчета ФЗП, на согласованный с сотрудником период времени (например, в соответ­ствии с контрактом);

■ информирование сотрудника об изменении значений весовых коэффициентов не менее чем за три месяца до их введения;

■ рассмотрение положения о порядке материального стимули­рования и используемых значениях весовых коэффициентов как непре­рывного договорного процесса;

■ прозрачность информации учета оценки эффективности рабо­ты каждого сотрудника и всего подразделения в целом в режиме реаль­ного времени;

■ отсутствие принципа уравниловки в оплате труда всех сотруд­ников подразделения;

■ регулярное, не реже одного раза в полугодие или год, проведе­ние аудита продаж и систем материального стимулирования и внесе­ние в них оперативных корректировок.

Приступая к формированию структуры ФЗП подразделения сбы­та (продаж), будем исходить из того, что он состоит из двух частей: постоянной и неременной. Постоянная, или базовая, часть ФЗП, есть тот фиксированной уровень заработной платы, который выплачивается сотруднику и руководителю подразделения независимо от результатов его работы в расчетном периоде и на который в общем случае не могут распространяться меры деиремирования. Это в некотором смысле тот риск, который берет на себя работодатель, принимая их на работу. Стартовый размер базовой части ФЗП для сотрудников, выполняющих одинаковые функции, рекомендуется устанавливать на одном уровне. Исключение делается только для сотрудников, обслуживающих У1Р- клиентов, для которых он устанавливается в зависимости от условий взаимодействия с этой конкретной группой потребителей. В общем случае персональная надбавка для сотрудников за высокое качество выполнения работ не предусматривается.

Следовательно, итоговое значение ФЗП для подразделения сбыта (продаж) будет рассчитываться но формулам:

■ для сотрудника

ФЗП сотрудника = Б + Эс + Э„ + Эк;

■ для руководителя службы

ФЗП руководителя = Б + Э„ + Эк,

где Б — базовая часть;

Э4 — эффективность работы сотрудника;

Э„ — эффективность работы группы сотрудников и (или) подразделения сбыта (продаж)в целом;

Эк — эффективность работы всех сотрудников компании.

Как видно из предлагаемой формы расчета для руководителя подразделения сбыта (продаж), не рассматривается показатель его лич­ной эффективности. Такой подход вызван тем, что мы рассматриваем его именно как руководителя-управленца, а не как продавца «звезд».

Переменная часть ФЗП как у сотрудника, так и у руководителя службы продаж должна стать определяющей в окончательном размере его ФЗП и зависеть в первую очередь от его персонального и коллег вклада в достижение поставленных перед подразделением целей и задач на расчетный период.

Включение в расчет ФЗП сотрудника показателей эффектив­ности работы коллег по группе и подразделению в целом ставит своей целью формирование командного стиля работы (все в одной лодке), где каждый может рассчитывать на поддержку коллег в решении постав­ленных задач.

Командный стиль ни в коем случае не означает отсутствие в ней лидеров. В то же время традиционная ставка на одного-двух сотрудни­ков подразделения, которые в соответствии с принципом Парето обеспе­чивают 80% успеха, представляется менее оправданной в стратегическом плане. При решении прорывных задач целесообразнее привлечь для этого сторонних исполнителей в статусе традиционных проектных менедже­ров или использовать известный с советских времен метод подряда.

Независимо от того, внедрена или нет СИМ-система в компании, необходимо добиться введения каждым сотрудником полной инфор­мации обо всех взаимоотношениях с потребителями (партнерами) в ЕБД. Практическая реализация этого в условиях отсутствия СИМ- системы может быть достигнута за счет внедрения внутренних рег­ламентов (стандартов) СТП (стандартов компании).

Как показывает анализ, каждый третий российский потребитель (юридическое лицо), долгое время сотрудничающий с компанией, сни­жает объемы своих закупок или вовсе уходит к конкурентам из-за некорректного отношения со стороны персонала компании, в первую очередь подразделения сбыта (продаж). Таковы результаты прове­денных опросов для целого ряда российских компаний.

Этот процент вроде и невелик в сравнении с данными зарубежных исследователей, но имеет ярко выраженную тенденцию к росту. За рубежом он уверен­но приближается к 50%. Очевидно, что в условиях жесткой конкурент­ной борьбы, когда разница в характеристиках и свойствах товаров (услуг), как и условия их предоставления будут минимизироваться, именно человеческий фактор взаимоотношений потребителя (парт­нера) с компанией станет определяющим для него фактором в выборе поставщика.

Этих потерь можно было бы избежать и без привлечения серьез­ных финансовых вложений, а только за счет реорганизации работ в самом подразделении сбыта (продаж), разработки стандартов обслуживания (регламентов) взаимодействия с разными категориями потребите­лей (партнеров) и внедрения новых подходов к стимулированию труда ее сотрудников.

Оценку эффективности работы каждого сотрудника и подраз­деления продаж в целом предлагается производить с использованием критериев, выраженных в числовых значениях повышающих коэф­фициентов. Для этого вводятся следующие виды показателей расчета эффективности, представленные далее в порядке убывания степени их значимости.

Коэффициент К.110Ш10й характеризующий активность сотрудника и его коллег по реализации наиболее привлекательных для компании товаров (услуг) и рассчитываемый но формуле

К ' •

Аналогично рассчитывается коэффициент Эп для всего подраз­деления сбыта (продаж), но с учетом суммарных показателей, характе­ризующих эффективность работы всего подразделения в целом.

Внедрение нового подхода к формированию фонда материаль­ного стимулирования — процесс сложный, длительный и болезненный. Сразу достигнуть сбалансированности значений вновь вводимых коэф­фициентов не удастся, да и сотрудникам подразделения нужно время на адаптацию к новым условиям премирования и планирования своей деятельности. Важно показать каждому сотруднику подразделения, что при новом подходе его персональный вклад в достижение поставлен­ных целей будет более адекватно оцениваться. Это должно обязатель­но привести к потенциальному росту размера ФЗП сотрудника по отно­шению к аналогичным предшествующим периодам. Желательно, чтобы этот потенциал роста на стартовом периоде был не ниже 15—20%.

Очевидно, что предельное значение размера ФЗП сотрудника всегда будет определяться руководителем или собственником компа­нии, которые должны отчетливо понимать: если внедрение нового под­хода потенциально не будет нести сотрудникам возможности больше зарабатывать, то может привести и к негативным последствиям.

Начинать лучше с условного внедрения, например, на период от трех месяцев до полугодия. В этот период ФЗП начисляется в соот­ветствии с ранее действующим порядком, но одновременно но итогам каждого расчетного периода ФЗП рассчитывается уже но новым пра­вилам. И здесь с самого начала очень важно, чтобы каждый сотрудник в этих условных расчетах сразу увидел, что не только его личная эффек­тивность, но и командный стиль работы оценены адекватно.

Сам процесс разработки уточненной концепции нового подхода к формированию ФЗП и его оперативной корректировки должен коор­динироваться одним подразделением в компании. В частности, эта функция может быть возложена на подразделение маркетинга, если она не находится в прямом подчинении у руководителя коммерческой службы, планово-экономического или персонала. В каждом случае выбор координатора процесса — прерогатива руководителя компании, но все перечисленные подразделения всегда являются участниками этого процесса.

Внедрение подхода надо обязательно начинать с одновременного создания программного обеспечения оперативного расчета значений новых коэффициентов (в идеале обеспечивающего в режиме реального времени возможности моделирования размера ФЗП для каждого сотруд­ника еще в процессе принятия им решения но заключению договоров с потребителями (партнерами) и сделать это можно собственными сила­ми, например, с использованием стандартных возможностей программ Microsoft Excel или Microsoft Access. В тех же компаниях, где исиоль- зуются специализированные программные комплексы, в том числе СЯМ-системы, это достигается с использованием заложенных в них возможностей.

В таблице 9.2 приведено изменение соотношения значений базо­вых коэффициентов, определяющих структуру ФЗП на последующих этапах, для сотрудника, а в табл. 9.3 — для руководителя службы продаж.

Таблица 9.2

Соотношение значений базовых коэффициентов для сотрудника

Показатель Доля от ФЗП на стартовом периоде, % Доля от ФЗП,

к чему надо стремиться, %

Базовая часть — Б 30 15
Эффективность работы сотрудника Э, 55 65
Эффективность работы подразделения сбыта Э„ 10 15
Эффективность работы компании Эк 5 5
Таблица 9.3

Соотношение значений базовых коэффициентов для руководителя

службы продаж

Показатель Доля от ФЗП на стартовом периоде, % Доля от ФЗП, к чему надо стремиться, %
Базовая часть — Б 65 350
Эффективность работы подразделения сбыта Э„ 30 60
Эффективность работы компании Эк 5 5

..

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме Мотивация сотрудников подразделения сбыта (продаж):

  1. Продажи на клиента, продажи на сотрудника, продажи на квадратный фут размеров помещения
  2. 3.6. Примерная структура управления удаленных подразделений. Виды деятельности удаленных подразделений
  3. 13. РАСХОДЫ НА УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИЛИ ОТДЕЛЬНЫМИЕЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ, А ТАКЖЕ РАСХОДЫ НА ПРИОБРЕТЕНИЕУСЛУГ ПО УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИЛИ ЕЕ ОТДЕЛЬНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ (ПП. 18 П. 1 СТ. 264 НК РФ)
  4. Формирование портфеля заказов и планирование сбыта продукции
  5. 5.5. Вертикальные связи сбыта
  6. 4.2. Оценка рынка сбыта
  7. Феномен мотивации
  8. Шапиро С.А.. Мотивация. М.: ГроссМедиа,. — 224 с., 2008
  9. Себестоимость продаж: что стоит заработать продажу
  10. Мотивация и оплата труда персонала
  11. Механизм достижительной мотивации
  12. 66. Теории мотивации
  13. Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга
  14. Егоршин А.П.. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, - 320 с., 2003
  15. Статья 317. Посягательство на жизнь сотрудника правоохранительного органа
  16. Незаконный оборот сильнодействующих или ядовитых веществ в целях сбыта.
  17. 14.2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА И МЕСТО ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ В НЕЙ
  18. Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы.