МЕСТО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ

Вопрос о позиционировании подразделения маркетинга в органи­зационной структуре компании в российской практике никак не регла­ментируется, а потому каждая компания решает его исходя из понима­ния руководителем целей и задач, стоящих перед ним, и (не в последнюю очередь) персональными качествами сотрудника, претендующего на роль руководителя подразделения.

Еще крайне редко подразделение маркетинга рассматривается у нас как стратегическая служба, а не просто подразделение, обеспечи­вающее эффективное продвижение товаров и услуг на рынок. Отсюда и основной упор в работе этого подразделения делается прежде всего на сбыт (продажи) и рекламу. В этом случае оно напрямую может под­чиняться заместителю руководителя компании но маркетингу и сбыту. Кстати, это наиболее типичный на сегодня вариант позиционирования.

В этом случае, безусловно, взаимодействие данной службы с иод- разделением сбыта (продаж) становится более эффективным, но все ее задачи сводятся только к одной: любой ценой обеспечить план про­даж того, что уже произведено. Вопросам же разработки стратегии (ценовой, ассортиментной, товародвижения) на перспективу и органи­зации взаимоотношений с потребителями и партнерами практически не уделяется внимания. Естественно, что никакого плана маркетинга в компании просто не существует.

В ряде компаний вообще круг задач подразделения маркетинга сводится исключительно к рекламе (раскрутка бренда и проведение иромоакций) и реализации программ но РЯ.

В последние годы в связи с повышением роли подразделения информационных технологий (ИТ) в реализации проектов но реин­жинирингу бизнес-процессов некоторые специалисты считают, что именно подразделение ИТ должно взять на себя стратегическую функ­цию, а подразделение маркетинга просто войти в его состав.

С нашей точки зрения, сегодня такой подход к позиционирова­нию подразделения маркетинга в организационной структуре неверен. Разработка стратегии и ее реализация, безусловно, едины, но при этом не может подразделение, отвечающее исключительно за достижение поставленных показателей, само же себе их и определять.

А значит, если руководитель компании в силу объективных и субъективных причин не видит необходимости прямого подчинения подразделения маркетинга непосредственно себе, то оно должно войти в состав подразделения, отвечающего за стратегическое развитие ком­пании и несущего прямую ответственность за нее перед акционерами и ее руководителем. Сегодня, как никогда ранее, стало важным форми­рование понимания роли маркетинга как ключевого бизнес-процесса всей деятельности компании.

Следовательно, в круг задач, решаемых этим подразделением, должны входить:

■ анализ текущей конъюнктуры рынка и складывающихся на них тенденций как но товарам и услугам, так и но основным видам товар­но-материальных ценностей (ТМЦ), разработка прогнозов сбыта (про­даж), сегментирование рынка и позиционирование товаров (услуг) и компании на нем;

■ анализ ассортиментной политики компании и ее конкурентов, формирование предложений но освоению новых видов товаров (услуг) и снятию с производства не пользующихся спросом;

■ анализ ценовой политики и разработка планов сбыта (продаж) с учетом прогноза продаж;

■ анализ организации взаимоотношений с потребителями и партнерами, разработка регламентов и стандартов взаимоотношений с ними, обеспечивающих повышение степени преданности (лояль­ности) значимых из них компании;

■ разработка и реализация комплексных маркетинговых комму­никаций (реклама, директ-маркетинг, РЛ, стимулирование сбыта), обес­печивающих рост популярности у потребителей и партнеров товаров (услуг) и бренда компании;

■ анализ организации взаимодействия подразделений но реа­лизации рыночной стратегии компании и реинжиниринга бизнес-иро- цессов.

Но главной задачей, стоящей перед этим подразделением, долж­на оставаться разработка и координация но реализации миссии и стра­тегии компании, выполнение и при необходимости корректировка пла­на маркетинга на предстоящие периоды, обеспечивающая компании ее конкурентоспособность на перспективу.

Из этого, однако, не следует делать вывод, что численность сотрудников службы маркетинга должна быть непременно значитель­ной. Здесь более уместен принцип «не числом, а умением». Так что в каждом конкретном случае в зависимости от сферы и масштабов дея­тельности компании и должна определяться численность сотрудников но каждому из направлений, причем совмещение функций внутри под­разделения вполне допустимо.

Пример 1.1.

В качество возможного варианта позиционирования службы маркетин­га в организационной структуре компании предлагаем рассмотреть вариант, разработанный совместно с руководителями среднего управ­ленческого звена «ЗЗГТ» в рамках программы реструктуризации. Вари­ант оргструктуры приведен на рис. 1.2.

Прежде чем перейти к пояснению места подразделения марке­тинга в этой структуре, рассмотрим общие принципы подхода, положен­ные в основу разработки такого нетрадиционного варианта ее позицио­нирования, принятого ранее.

Главной целью, которую мы перед собой ставили, было повыше­ние эффективности управления компании в условиях подготовки к выпуску нового вида продукции, с которым она связывала свое буду­щее на рынке и в соответствии с принятыми целями маркетинга. Пред­ложенный вариант предполагает как бы двойную структуру унравле-

Директор по стратегическому планированию
Начальник ОТК
Директор по персоналу
Исполнительный директор

ОГК

Экспериментальный участок

ОГТ

Отдел финансового планирования

Служба маркетинга

Реклама. Имидж. РР

Анализ

конъюнктуры

Отдел кадров — Табельное бюро

Отдел обучения

Бытовой отдел

рынка

Планирование ассортимента

Организация продвижения продукции на рынок

Разработка концепции маркетинга предприятия

Заместитель директора по производству

Производст­венные цеха

Цеховые "технологии

ПДО

Служба снабжения (сырьем, материалами)

Главный инженер

ОГЭ

огм

АСУ

Инструмен­тальное про­изводство

— ОКС

Служба снабжения

Коммерческий директор

Отдел сбыта

Складское хозяйство

Собственный транспорт

Финансовый " отдел

Производственно- коммерческая фирма

Транспортный цех

БТК ЦЗЛ Другие службы

Канцелярия

1 отдел

2 отдел ВОХР

Бухгалтерия

Служба экономической безопасности

Юридическая служба -

Служба ПБ и ЧС

Главный экономист
ПЭО ОТиЗ
Главный бухгалтер

Отдел охраны труда



Отдел экологии

Рис. 1.2. Организационная структура компании

ния: структуру для стратегического развития и структуру, обеспечива­ющую прибыль от хозяйственной деятельности.

Ответственным за стратегическое развитие в этом варианте ста­новится директор но стратегическому развитию. Именно ему даются большие полномочия в распоряжении ресурсами и финансами для выполнения поставленных стратегических целей и задач. Под его нача­лом реально сосредоточиваются все стратегические службы, на которые и возлагается ответственность за поиск и разработку маркетинговой стратегии компании, ее воплощения и оценки, т.е. весь цикл от факти­ческого зарождения идеи, разработки конструкторской и технологи­ческой документации, определения этапов финансирования до созда­ния опытных образцов, проведения пробного маркетинга, анализа полученных результатов и подготовки решения о начале серийного выпуска продукции. И только после этого он передает все бразды прав­ления исполнительному директору, который и обеспечивает фактиче­ское получение прибыли от серийного производства.

Положительными моментами этого варианта можно считать наличие тесного взаимодействия между разработчиками, плановиками, финансистами и подразделением маркетинга. Это означает, что целый ряд «больных» вопросов но учету пожеланий потребителей в кон­струкции продукции будет но возможности принят во внимание, да и ценовая стратегия будет строиться с учетом реалий рынка и спе­цифики расчетов с основными категориями потребителей, а не исходя из нужд компании.

Сам процесс принятия решений но стратегии должен осущест­вляться коллегиально на совещаниях, где главный бухгалтер (финан­совый директор), исполнительный директор, начальник ОТК, дирек­тор ио персоналу имеют равный голос с директором но стратегическому планированию. При этом право принятия окончательного решения, как и вся мера ответственности за него, остается прерогативой руко­водителя.

Как видно из предложенной схемы, подразделение маркетинга находилось в прямом подчинении у директора ио стратегическому пла­нированию, а не непосредственно у руководителя, как в настоящее время, и не у коммерческого директора, как это было ранее. Роль отде­ла но заключению договоров с потребителями выполняет производ­ственно-коммерческая организация «ПКФ „ЗЗГТ"» (Торговый дом «ЗЗГТ»). Предполагалось, что директор но стратегическому планиро­ванию в перспективе должен стать маркетинг-директором с сохране­нием за ним статуса первого заместителя руководителя.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА С ДРУГИМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ КОМПАНИИ

С отделом главного конструктора

Получает:

■ перечень основных изменений, внесенных в конструкцию вы­ну с каемой 11 роду к ц ии;

■ инструкции по эксплуатации, обслуживанию продукции;

■ отчеты но надежности техники при нормальной эксплуатации;

■ руководящий материал по сбору и обработке информации о на­дежности;

■ техдокументацию ио ремонту и эксплуатации продукции;

■ технические условия и технические задания на вновь разраба­тываемые изделия на согласование; утвержденные технические задания;

■ сведения о снятии с производства устаревших машин;

■ технические характеристики, описания преимуществ, резуль­таты испытаний и другие данные ио новым продуктам, необходимые для организации их рекламы; комплекты технической документации; чертежи тары, упаковки (но мере необходимости).

Представляет:

■ информацию и отчеты ио уровню надежности изготовляемой продукции, полученной им в ходе всех видов общения с потребителями;

■ предложения но внесению изменений в сопроводительную документацию;

■ предложения и рекомендации по созданию и производству новых образцов продукции, улучшению их характеристик и конструк­ций, расширению возможного диапазона ее применения, разработан­ные на основе требований и пожеланий потребителей, созданию моди­фикаций продукции применительно к определенным сегментам рынка, снятию с производства устаревших моделей.

С отделом главного технолога

Получает:

■ комплекты технологической документации (ио мере необхо­димости);

■ комплекты технологической документации на упаковку, ио- грузочно-разгрузочные и трансиортно-складские работы (техпроцес­сы и инструкции).

Представляет:

■ предложения ио совершенствованию качества, окраски, упа­ковки, иогрузочно-разгрузочных работ;

■ информацию об оценке воспринимаемого потребителями ка­чества продукции.

С отделом (бюро) технической подготовки производства

Получает:

■ план подготовки производства новых изделий.

Представляет:

■ предложения но совершенствованию подготовки производства новых видов продукции.

С отделом (бюро) технической информации

Получает:

■ фотографии для технических отчетов, переводы научно-тех­нических публикаций (но заказам), сопоставительные данные но про­дукции, технико-экономические показатели данного и соответству­ющих передовых и зарубежных предприятий.

Представляет:

■ заказы на изготовление фотографий для технических отчетов;

■ заявки на поиск информации и переводы зарубежных матери­алов но маркетингу;

■ заявки на оригиналы материалов для фотосъемок;

■ стендовые рекламные издания (листовки, плакаты), фирмен­ные сувениры и рекламно-нрезентационные материалы.

С отделом стандартизации и нормализации

Получает:

■ проекты приказов и распоряжений ио внедрению новых и из­менению действующих стандартов;

■ информацию о введении новых и изменении действующих стандартов.

Представляет:

■ отзывы на проекты стандартов, заявки на нормативно-техни­ческую документацию но стандартизации; предложения ио проектам планов ио стандартизации и унификации.

С патентно-лицензионным отделом

Получает:

■ заключения ио проверке патентной чистоты продукции.

Представляет:

■ предложения для включения в план работ но изобретательству.

С отделом внешних сношений

Получает:

■ заказы-наряды на экспортные поставки;

■ перечень заказов-нарядов к исполнению на планируемый пе­риод;

■ утвержденные планы международных научно-технических связей;

■ планы внедрения передового опыта зарубежных стран;

■ планы специализации и кооперирования производства;

■ предложения зарубежных организаций об установлении со­трудничества на планируемый период.

Представляет:

■ предложения в планы международных научно-технических связей;

■ заявки на получение от зарубежных организаций технической документации и информации о новой технике и технологии, конъюн­ктуре рынка; заключения на предложения зарубежных организаций о техническом и научном сотрудничестве;

■ предложения и условия но закупке лицензий и образцов но­вой зарубежной техники;

■ перечень мероприятий, направленных на улучшение качества и совершенствование продукции с целью удовлетворения требований внешнего рынка и повышения конкурентоспособности продукции.

С производственно-диспетчерским отделом

Получает:

■ годовые, квартальные и месячные планы производства продук­ции, в том числе запасных частей;

■ оперативные месячные планы-графики сдачи их на склад го­товой продукции; изменения, вносимые в планы выпуска продукции;

■ задания на сдачу резервного фонда продукции и запасных ча­стей цехами компании.

Представляет:

■ сведения но объему и номенклатуре запасных частей производ­ства предприятия, необходимых для гарантийного обслуживания выпус­каемой продукции, с целью включения их в план производствами графи­ки отгрузки запасных частей; задания но оперативному решению вопросов гарантийного обслуживания, не предусмотренные планом работ;

■ оперативные заявки на ускорение изготовления отдельных видов продукции;

■ проекты ежемесячных заданий на изготовление продукции.

С транспортным отделом

Получает:

■ руководящие материалы но использованию транспортных средств; формы отчетности но использованию автомобилей и расходу горюче-смазочных материалов.

Представляет:

■ отчеты об использовании транспорта и но расходу горюче-сма­зочных материалов.

С отделом организации труда и заработной платы

Получает:

■ рекомендательные и руководящие материалы по организации оплаты труда и материального поощрения, соблюдению трудового за­конодательства;

■ штатное расписание; положение о премировании; коллектив­ный договор, график работы.

Представляет:

■ предложения но совершенствованию организации груда, сис­тем оплаты труда, материального поощрения и нематериальных форм поощрения сотрудников подразделения и компании в целом; проекты штатных расписаний на сотрудников подразделения.

С планово-экономическим отделом

Получает:

■ годовые, квартальные и месячные планы производства продук­ции;

■ планы но хозрасчетным показателям деятельности отдела;

■ оптовые цены на выпускаемую продукцию и запасные части

к ней;

■ изменения цен и размеров скидок на текущую продукцию и про­екты цен на новую.

Представляет:

■ на утверждение сметные калькуляции на работы и услуги, выполняемые подразделением (проект плана бюджета маркетинга на предстоящий период);

■ предложения по изменению цен, видов и размеров скидок, ус­ловий оплаты продукции, исходя из конъюнктуры рынка и состояния спроса на нее.

С бухгалтерией

Получает:

■ бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках го­товой продукции за отчетный период для анализа и планирования;

■ итоги инвентаризации готовой продукции;

■ данные о наличии на складе готовой продукции в суммарном выражении на 1-е число каждого месяца.

Представляет:

■ документы ио командировкам специалистов подразделения;

■ документы ио приходу и расходу рекламной продукции и уче­та технических средств и оргтехники, находящейся на балансе подраз­деления.

С финансовым отделом

Получает:

■ утвержденные нормативы оборотных средств по готовой про­дукции; сведения о покупателях, допустивших просрочку с оплатой счетов, платежных требований за отгруженную продукцию или отка­завшихся от их акцента.

Представляет:

■ краткий и среднесрочный прогноз объемов продаж но ключе­вым видам продукции;

■ предложения по диверсификации видов деятельности.

С отделом кадров и отделом технического обучения

Получает:

■ рекомендации по подбору и расстановке кадров; планы подго­товки и повышения квалификации рабочих, специалистов и служащих.

Представляет:

■ отчетность но вопросам движения, подбора, расстановки и вос­питания кадров;

■ резерв на выдвижение на руководящие должности;

■ заявки на потребность в кадрах; табели или другие документы учета рабочего времени.

С отделом технического контроля

Получает:

■ сводки о дефектах, выявленных на стадии производства (но запросу);

■ сводки о рекламациях от потребителей;

■ документы, удостоверяющие качество продукции (сертифи­каты, паспорта).

Представляет:

■ информацию о воспринимаемом потребителями уровне каче­ства продукции и организации гарантийного и сервисного обслужива­ния, полученную в процессе всех видов общения с ними.

С юридическим отделом

Получает:

■ проекты приказов, распоряжений и других документов пра­вового характера или проекты указанных актов без визы, но с за­ключением о несоответствии законодательству отдельных положений с предложениями о законном порядке разрешения рассматриваемых вопросов;

■ заключения или ответы на заявленные контрагентами претен­зии и иски но поводу ненадлежащего исполнения компанией договор­ных обязательств перед потребителями.

Представляет:

■ проекты договоров для проверки их соответствия требовани­ям законодательства и визирования; проекты приказов, распоряжений и других документов правового характера для проверки их соответствия требованиям законодательства и визирования.

С отделом контроля исполнения

Получает:

■ подписанные (или с замечаниями) исходящие (копии) и внут­ренние документы; входящие документы на исполнение и для руко­водства.

Представляет:

■ подготовленные на подпись исходящие (ответные и инициа­тивные) и внутренние документы; заявления, докладные и служебные записки, направленные руководству для рассмотрения;

■ согласованные, завизированные или с замечаниями внутрен­ние ор ган изац ио н н о - рас 1 юря д и тел ь н ы е до ку м е н т ы.

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме МЕСТО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ МАРКЕТИНГА В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ КОМПАНИИ:

  1. 3.6. Примерная структура управления удаленных подразделений. Виды деятельности удаленных подразделений
  2. Расходы на реализацию и маркетинг: позиционирование компании с целью что-нибудь продать
  3. Организационно-правовая форма компании
  4. 24.4. Структура хозяйственной системы: производственно-технологическая; организационно- управленческая (институциональная); социальная структура общества
  5. Оценка организационной структуры, структуры управления, нормативной базы, учредительных документов, учетной политики и договоров
  6. МТО и организационная структура
  7. Организационная структура
  8. Принципы формирования организационных структур.
  9. Проблема формирования организационных структур.
  10. Метод формирования организационных структур.
  11. 18.7. Организационная структура
  12. 2.4. Модели и методы оптимизации структуры управляющей компании
  13. Организационная структура управления предприятием