Маркетинговая стратегия

Становится труднее и труднее находить и удерживать кон­курентное преимущество. Копирование не требует большо­го времени, жизненный цикл продуктов радикально сокра­тился, а потребители обладают более полной информа­цией и все менее восприимчивы к коммерческой рекла­ме.
Могут ли компании в этих условиях все-таки добиться конкурентного преимущества?

Действительно, компаниям все труднее создавать и удер­живать конкурентное преимущество. И тем не менее мы по­стоянно удивляемся появлению новых типов коммерческой деятельности, новых товаров и услуг. Кто бы мог подумать, что кофе можно дифференцировать? Но именно этого добил­ся Говард Шульц, создав сеть кофеен «Starbucks». В каждом обществе существует миллион скрытых ниш, которые толь­ко и ждут, когда их заполнят талантливые предпринимате­ли. Дело в том, что потребители и компании очень по-раз­ному оценивают различные услуги, качество товара, долго­вечность, надежность, характеристики и дизайн, индивиду­альную приспособленность к потребностям клиента. Задача творчески мыслящего маркетолога — распознать эти ниши и


заполнить так, чтобы никто другой не смог в полной мере скопировать качество товара, уровень обслуживания или взаи­моотношения с клиентами.

Какие маркетинговые стратегии успешнее всего работают на современном рынке?

Ключом к успешному стратегическому маркетингу явля­ются фокусирование, позиционирование и дифференциация. Ком­пания должна тщательно определить свой целевой рынок, позиционировать товар на основе уникальности его преиму­ществ и дифференцировать свои предложения и услуги так, чтобы конкурентам было трудно их скопировать.

В недалеком прошлом основными факторами победы в конкурентных схватках были высокое качество и хорошее обслуживание. Многие компании не могли похвастаться ни тем ни другим. Однако сегодня качество и высокий уровень обслуживания стали само собой разумеющимися. Низкое ка­чество товара и услуг, безусловно, гарантирует поражение, но высокое качество и хорошее обслуживание еще не являются залогом успеха. Компании должны находить новые способы конкуренции, включая способность быстро совершенствовать товар и быстро поставлять его на рынок, добиваться лучшего дизайна, стиля, большего количества полезных характери­стик, а также выстраивать долгосрочные взаимовыгодные от­ношения с потребителями.

Вот шесть типов компаний, стратегией которых я искрен­не восхищаюсь.

1. IKEA, Southwest Airlines, Wal-Mart, Target, Home Depot, Dollar General и Aldi's используют новаторские подходы для снижения себестоимости и цены товаров и услуг.

2. Sony, Toyota, Intel, Starbucks обеспечивают очень высокое качество.

3. Body Shop, Ben & Jerry's, Avon, Kraft демонстрируют со­циальную ответственность.

4. Harley-Davidson, Starbucks обогащают жизненные впечат­ления потребителей.

5. Barnes & Noble, Charles Schwab, FedEx (Federal Express) предлагают новые модели ведения бизнеса.

6. Progressive Insurance, Tetra занимают доминирующее по­ложение в ими же определенных товарных нишах.

Какие основные типы стратегий доступны лидерам рынка?

Лидерам рынка необходимо сделать упор на двух страте­гиях. Одна заключается в расширении всего рынка. Новые потребители, скорее всего, предпочтут иметь дело с ведущей компанией. Другая стратегия — в том, чтобы отслеживать новаторские решения и быстро копировать самые эффектив­ные из них. Компании, лидирующей на рынке, нет необхо­димости заниматься новаторством (это может поставить под удар сложившиеся методы работы), но она должна научить­ся быстро осваивать любые технологические новинки, угро­жающие подорвать ее лидерство.

Какими стратегиями могут воспользоваться фирмы, кон­курирующие с лидерами рынка?

Многие ведущие компании уступили лидерство, оказав­шись неспособными к модернизации своего товара, сниже­нию цены или повышению уровня услуг. Когда-то самой по­пулярной высококачественной фотокамерой была «Leica», теперь это «Nikon». Раньше покупатели дорогостоящих авто­мобилей в Соединенных Штатах предпочитали «Mercedes», a теперь «BMW». Лидерство на американском рынке зубной пасты компания Procter & Gamble уступила Colgate. Чем боль­ше догоняющая компания превосходит по качеству характе­ристики конкурента, тем выше шансы смены лидера. Напри­мер, зубная паста «Total» производства Colgate по своим ха­рактеристикам оказалась лучше «Crest» P&G.

Когда компания Pepsi сосредоточила свое внимание на молодом поколении и предложила более сладкий напиток, она какое-то время догоняла Coca-Cola. Но для Pepsi по-на­стоящему выигрышной стратегией стало бы скорее карди­нальное изменение имиджа, а не вкуса продукта.

На каком из трех направлений, упомянутых Майклом Трейси и Фредом Вирсема в книге «The Discipline of Market Leaders» («Наука лидирования на рынке»), стоит сосредоточиться компании в условиях конкуренции — на операционном совершенстве, характеристиках продукта или создании доверительных отношений с покупателями?

Многие компании близки к тому, чтобы превзойти свое­го главного конкурента в чем-то одном. Если рынок высоко оценивает сильные стороны компании, то их стоит и даль­ше укреплять. Но в то же время не следует игнорировать два других направления. По ним необходимо достичь адекватного уровня. К сожалению, лидировать по всем трем направлени­ям — трудновыполнимая задача.

Насколько быстро устаревает маркетинговая стратегия и су­ществуют ли компании, которым удается все время сохра­нять лидерство в бизнесе?

Неизменных лидеров не бывает. Бизнес — это гонка без финишной прямой. Рыночные стратегии устаревают очень быстро, поскольку рынки и технологии меняются быстрее, чем когда бы то ни было. Любая успешная рыночная стра­тегия будет скопирована. Можно говорить о «конвергенции стратегии», которая ведет к ее упадку. Компания — обще­признанный лидер может внезапно разориться из-за разру­шительных технологий, новых альянсов конкурентов, смены нужд и предпочтений покупателей или новых регулирующих актов правительства. Игроки рынка должны постоянно зани­маться анализом и сравнением конкурентных преимуществ, чтобы убедиться в своей адекватности хотя бы на самом ба­зовом уровне. Разработку стратегии следует начинать не толь­ко с анализа текущего положения компании, но и с прогно­за развития событий и оценки последствий такого развития для компании.

Насколько важную роль играет логистика в конкурентной стратегии?

Расходы на логистику могут доходить до 20% от совокуп­ных издержек компании. Это намного превышает затраты на рекламу и многие другие направления маркетинга. Компа­нии, способные уменьшить расходы на логистику, используя, например, штрих-коды, автоматизированное сортировочное оборудование и прочие технологии, могут получить огромное преимущество.

На многих рынках существует тенденция к конвергенции традиционно различных отраслей. Взять, например, бан­ковское дело и страхование — огромные прибыли, полу­чаемые от инвестиций в страховую отрасль, способствова­ли приобретению страховых компаний банками. Но почему потенциал, заложенный в конвергенции, оказалось так трудно реализовать?

Проблема в том, что банковские и страховые продукты обладают различными характеристиками. Счета до востре­бования и кредитные карты относятся к разряду быстрых (fast-moving) услуг широкого спроса, подобно ходовым по­требительским (FMCG) товарам. В свою очередь, продукты страхования больше напоминают товары длительного поль­зования: покупки не слишком часты, издержки могут быть весьма высокими, а обязательства — долгосрочными. И все же банки и страховщики пытаются реализовать эти два про­дукта под одной торговой маркой — все равно как если бы Procter & Gamble пробовала продать одновременно стираль­ный порошок и стиральную машину.

Многие банки пытались превратиться в финансовые су­пермаркеты — им кажется, что если уж они заработали хо­рошую репутацию, то могут заработать и на перекрестных продажах разнообразных финансовых продуктов. Но человек, сидящий у окошечка кассы, вряд ли сможет успешно торго­вать страховками. Кассир вполне способен распознать людей, потенциально заинтересованных в приобретении страховки, и передать эту информацию в подразделение, занимающее­ся страхованием, но он не в состоянии сделать предложение с учетом расценок компаний-конкурентов. Я уверен, что стра­ховые продукты все чаще будут приобретаться через Интер­нет на основании сравнения их стоимости у разных компа­ний. Это не предвещает ничего хорошего банкам, использу­ющим для продажи страховых полисов торговых агентов.

Насколько обоснованно решение супермаркетов заняться банковскими услугами?

Я аплодирую супермаркетам, которые занялись предостав­лением банковских услуг и обслуживанием кредитных кар­точек. В магазинах таких сетей люди делают значительную долю покупок, и поэтому предложение банковских услуг яв­ляется чрезвычайно удобным для потребителей. Несомнен­но, крупные розничные продавцы должны быть оборудова­ны банкоматами, но кроме того, они должны быть готовы предоставить кредит. Оказание розничными сетями банков­ских услуг гораздо более обоснованно, чем розничная деятель­ность самих банков. Я предполагаю, что компания Wal-Mart станет крупным банком и весьма успешным.

<< | >>
Источник: Котлер Филип. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», — 224 с.. 2006

Еще по теме Маркетинговая стратегия:

  1. 14.4. Типичные маркетинговые стратегии предприятия
  2. Маркетинговый анализ
  3. 2.3. Маркетинговая деятельность
  4. 14.2. Маркетинговая среда предприятия
  5. 29.1. Экономическая стратегия и политика развивающихся стран в 50 - 70-е годы. 29.1.1. Основные направления стратегии
  6. Березин И.С.. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. 3-е изд., испр. и доп. - М.: Вершина, — 369 с., 2008
  7. Маркетинговые риски
  8. Использование маркетинговой и производственной программ для менеджмента валютно-экономического риска
  9. 29.2. Экономическая стратегия и политика открытой экономики в 80-90-е годы 29.2.1. Экономическая стратегия
  10. Толкачев А.Н.. Правовое регулирование маркетинговой деятельности: Учебное пособие / Под ред. члена Научно-консуль­тативного совета при Высшем Арбитражном Суде РФ профес­сора В.Б. Ляндреса, — М.: Юридическая фирма «КОНТРАКТ»: ИНФРА-М,— 154 с. — (Высшее образование)., 2007
  11. Стратегия
  12. 1.5. Рационализуемые стратегии
  13. 1.3. Доминируемые стратегии
  14. 11.2 ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  15. Параметры стратегии