Маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами

Принимая решение о выборе, к какой именно компании обратиться, клиент не в последнюю очередь апеллирует к своему прошлому опыту общения с ней и степенью удовлетворенности приобретенным товаром/ услугой.
Ни одной компании не в силах сделать абсолютно идентичным уровень обслуживания для всех клиентов. Как говорится: «Всем мил не будешь!». Следовательно, компании необходимо в первую очередь напра­вить все свои усилия на удовлетворение потребностей тех из них, кто:

■ нриносит ей, с учетом всех затрат на обслуживание ключевого клиента, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с ним, положительную чистую ценность;

■ является честным и всегда при любых сделках с компанией соблюдает договорные обязательства;

■ действует в рамках имеющихся в его распоряжении финансовых ресурсов и не старается выйти за их пределы;

■ своевременно оплачивает счета и тщательно соблюдает про­цедуры использования товара так, как рекомендует компания;

■ реагирует на маркетинговые коммуникации компании, которые для него значимы;

■ с готовностью и честно сообщает запрашиваемую у него инфор­мацию, что позволяет оперативно корректировать информацию в базе данных;

■ анализируя свои права и обязательства, учится правильно взаимодействовать с компанией, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;

■ жалуется только в том случае, когда его претензия действитель­но обоснована;

■ с готовностью рекомендует товары и услуги компании другим людям;

■ осуществляет стабильные закупки, что позволяет делать более точные прогнозы по продажам.

Создание бизнеса, ориентированного на ключевого клиента и дви­жимого его потребностями начинается с осознания его потребностей. Всякий товар является мультиагрибутивным, т. е. обладающим набором многих атрибутов. Сила поставщика состоит в понимании того, какие атрибуты «весят» больше, как обеспечить их присутствие в своем товаре и сделать так, чтобы это присутствие четко ощутил ключевой клиент, а также умении при этом иметь приемлемый уровень затрат на производ­ство, чтобы иметь возможность назначить конкурентоспособную цену. Компании, которые реально создают экономическую ценность для своих ключевых клиентов, имеют полное право на ее долю. Надбавка к цене, которую может установить компания, создающая ценность, помогает ей постоянно инвестировать в инновации и создавать еще большую по­требительскую ценность.

Клиент в свою очередь будет осуществлять поиск товаров, мак­симизирующих для него потребительскую ценность, как он ее понимает и ощущает в условиях ограничений но деньгам и времени и повышаю­щих прибыльность его деятельности. Очевидно, что общепринятой или универсальной потребительской ценности не существует, так как она тесно связана с контекстом и состоянием отдельно взятого клиента. Если поставка качественного продукта одновременно сочетается с сервисом но его послепродажному обслуживанию, что особенно актуально для рынка Ь2Ь, то компанией достигается самая выигрышная комбинация, которую труднее всего будет копировать конкурентам. Но при этом сам сервис должен отличаться от просто качественного тонкостью акцентов, особенностями поведения всех сотрудников, которые укрепляют бренд и его имидж всеми возможными им способами.

С точки зрения ключевого клиента в рамках модели риска/зна­чимости и суммарной ценности всех поставщиков можно подразделить на следующие группы (рис. 1).

Управляемый поставщик

Поставщикам следует рассчитывать на то, что их подвергнут тща­тельному изучению, ими будут «управлять» ради получения большей ценности. Доступ к клиенту будет контролируемым, информация будет чаще поступать чаще в форме требований, а не в качестве обмена мнения­ми, и в результате добиться большого прогресса будет трудно. Поставщик должен понять, на что обращает внимание клиент, и начать работать над предложением повышения ценности своего предложения.

Поставщик-партнер

Эта ячейка предполагает открытые двери, возможно, даже от­крытое ведение документации, если на карту действительно постав­лена ценность, а не затраты и цены. Но поставщику следует избегать самоуспокоенности.

Желанный поставщик

Это позиция предполагает, что у поставщика есть возможность завоевать больший объем бизнеса, стать более крупным поставщиком, по­высить свою значимость и таким образом стать иоставщиком-иартнером. Необходимо только научиться пользоваться этой привилегией в пользу Клиента и не злоупотреблять ею.

Независимый поставщик

В этом случае к вам будут обращаться только в моменты крайней необходимости. Это не самая лучшая позиция, но моменты крайней необходимости это как раз в то время, когда можно проявить себя, про­демонстрировав способность вызволить клиента из затруднительного положения, а это достаточно ценный результат.

Маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами под­разумевает не только выбор выгодных клиентов, но и отказ от тех, с кем компания работать не хотела бы. Сосредоточение его главным образом на ключевых клиентах заставляет компанию придерживаться более строгой дисциплины и подотчетности. Рынки аморфны, нетребовательны, безли-

Управляемый поставщик Поставщик-партнер
Независимый поставщик Желанный поставщик
Высокий Риск/значимость
Низкая Суммарная ценность Высокая

Рис. 1. Матрица ключевого клиента позиционирования поставщиков

на рынке

ки, бесчувственны, но в конечном итоге они ничего не прощают. Клиенты реальны, эмоциональны, потенциально верны компании, требовательны, но способны прощать. Имея дело с рынками, легко откупиться и осту­питься и отклониться от цели, что практически невозможно при работе с ключевыми клиентами, где легко получить нагоняй но ходу дела — как раз вовремя, чтобы как-то исправиться. Следовательно, усилия марке­тинга до привлечения клиентов должны быть в высшей степени целевы­ми, а последующий маркетинг (после привлечения) должен становиться все более индивидуализированным с течением времен.

Ориентированность компании на маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами, подразумевает, что в ней:

■ рассматривают отношения со своими клиентами, как самый ценный актив, а распределение ресурсов в их пользу — как инвестиции, а не расходы;

■ есть ряд финансовых, нефинансовых и долгосрочных целей для программы управления клиентами, в частности повышение ценности товаров/услуг, увеличение прибыльности, разработка клиентских про­филей, планов ио удержанию и увеличению доли их, удовлетворенности и их лояльности, и т.д.;

■ принято, что каждый сотрудник, имеющий контакт с клиентом, должен быть сфокусирован на нем, т.е. понимал свою роль и был готов/ способен взять на себя ответственность за решение проблем;

■ для обеспечения эффективных коммуникаций фиксируются все обязательства перед клиентами и отслеживаются выполнение задач в соответствии с этими обязательствами;

Низкий

■ каждый менеджер определил для себя, с какими представителя­ми клиента он не может установить контакт и передал взаимодействие с ними другому члену рабочей команды/группы но работе с клиентами;

■ хорошо налажена система обратной связи с клиентами, благо­даря чему можно заблаговременно узнавать обо всех изменениях у него и иметь возможность, за счет разработанных стратегий, минимизировать негативные последствия подобных изменений;

■ оценка качества работы с клиентами осуществляется на соот­ветствие принятым стандартам, разработанным с учетом их мнений;

■ в ходе реформирования организационной структуры или реинжиниринга бизнес-процесса проводится экспертная оценка их организации взаимодействия с клиентами;

■ действуют стандарты распределения заказов клиентов между подразделениями, обеспечивающих оптимальную загрузку производ­ства.

Главное внимание в компании должно уделяться координации всеми аспектами организации ее взаимоотношений с ключевыми кли­ентами. Важно и необходимо учитывать и выявлять разнообразие от­ношений с различными группами клиентов. Главная цель - широкий охват потребительской базы, соответствующий контроль затрат каждого канала контактов с клиентами и использование правильного набора профессиональных навыков, предлагаемых к тому же своевременно. Постоянное отслеживание истории взаимоотношений с клиентами или непосредственное взаимодействие с ними, позволяет учесть их потреб­ности, чтобы выявлять какие новые подходы необходимо ввести. Ключе­вые клиенты вправе ожидать от компании рационально установленных стандартов на получение товара/услуги, даже если они не являются лучшими в абсолютном понимании. Они ожидают от усиливающейся конкуренции новых выгод для себя, в том числе но их обслуживанию. Потеря компанией своего ключевого клиента, как правило, проходит следующие этапы.

Первый этап.

Цикл потери клиента начинается с повторяющихся проблем и его недовольства. Во многих случаях первый этап может быть результа­том отсутствия вовлеченности всех функциональных подразделений компании-поставщика в развитие и поддержание отношений с клиентом, отсутствие понимания его потребностей или неспособности увидеть, что иод повторяющимися жалобами клиента скрываются серьезные проблемы. Какой бы ни была повторяющаяся проблема, когда клиент терпит убытки из-за низкой производительности поставщика, он начи­нает выражать ему свое недовольство, если результативность остается без изменений, то может превратиться и в его противника. Это веская причина для комплексной оценки действенности поставщика в отно­шении клиента.

Второй этап.

Стоит поставщику разозлить ключевого клиента своей не ре­зультативностью, он начинает считать своей миссией избавление себя от вызывающего неудовольствие поставщика. Сотрудники клиента приступают к мониторингу отрицательных результатов деятельности поставщика. Здесь важно нонимать, что если стратегический поставщик не будет быстро совершенствовать системы для оперативной оценки важнейших показателей результативности своих действий в отношении клиента, то сотрудники последнего могут перейти к активным действиям но поиску причин неудовлетворенности поставщиком и более того, даже стать инициаторами черного РЛ, убеждая свое руководство в необходи­мости сменить поставщика.

Третий этап.

В большинстве случаев, после того, как недовольство постав­щиком доходит до руководства ключевого клиента, тог информирует поставщика о своем видении исправления ситуации. Как правило, сообщение о низкой результативности работы поставщика вызывает у его тон-менеджеров шок, потому что работающие в компании сотруд­ники, отвечающие за работу с клиентами, могли тщательно скрывать фактическую информацию о низкой результативности своей работы. В подобных случаях руководители поставщика склонны действовать удручающе однообразно. Они начинают искать виновного и пытаться что-то улучшить в этом узком месте, «бряцая» оружием и возможными мерами наказания для своих сотрудников. Однако, если проблема но­сила повторяющейся характер, то это почти всегда свидетельствует о каком-то процессе или системе в целом, не соответствующим ожиданиям клиента. Подобный подход обычно приводит к ультиматуму со стороны ключевого клиента, оргвыводам относительно сотрудников поставщика, но при этом может в целом оставить ситуацию на прежнем уровне, что неизбежно приведет к потере клиента!

Четвертый этап.

Этот этан имеет место достаточно редко, когда ключевой клиент не просто предъявляет требования, но и инициирует арбитражные разбирательства. В большинстве случаев поставщик начинает при­бегать к ответным действиям, что может даже привести к сражению их юристов.

К сожалению, в настоящее время анализ истории взаимоотно­шений с ключевыми клиентами еще не стал повседневной нормой для маркетологов российских компаний. Хотя совершенно очевидно, что если не анализировать причин потери, в том числе ухода к конку­рентам, ключевых клиентов, компания в реализации своей рыночной стратегии будет наступать на одни и те же грабли. Алгоритм про­ведения такого анализа, используемого нами в рамках реализуемых консультационных проектов на протяжении вот уже более десяти лет следующий.

Первый этап: определение совместно с том-менеджерами отделов сбыта/продаж и маркетинга динамики изменения объемов поставок в группе ключевых клиентов за последние три-четыре года.

Второй этап: составление списка ключевых клиентов, кто либо вообще прекратил приобретение товаров/услуг, либо резко сократил их объемы но ключевым для компании позициям.

Третий этап: выявление но каждому из отобранных на втором этапе ключевых клиентов возможных причин такого поведения (за­крытие компании, диверсификация деятельности, переориентации на других поставщиков и т.д.).

Четвертый этап: подготовка текста анкеты для личного интер­вьюирования тон-менеджеров, отвечающих за закупки у ключевого клиента. Здесь, наряду с возможными традиционными причинами недовольства клиентов условиями сотрудничества с компанией не­обходимо включать вопрос об оценке им непосредственного характера взаимоотношений с сотрудниками компании, например, такую исполь­зуемую нами формулировку как «некорректное отношение со стороны 11 ерсо нал а ко м 11а н и и ».

Пятый этап: непосредственное личное интервьюирование, но предварительной договоренности, либо но телефону, либо при непосред­ственном контакте, как правило, на рабочем месте ключевого клиента.

Шестой этап: определение размера возможных дополнительных инвестиций необходимых для продолжения поддержания отношений с этими ключевыми клиентами и какова будет стоимость привлечения в компанию аналогичного количества новых клиентов.

Седьмой этап: обработка полученных результатов и подготовка предложений но устранению выявленных проблем, в виде плана кон­кретны х меро!Iриятий.

Несмотря на возможный скептицизм, со стороны коллег в том, что ключевые клиенты вряд ли пойдут на такое сотрудничество с ком­панией, хотим их уверить, что как показывает наш собственный опыт и опыт тех коллег-консультантов, что используют подобную методику, всегда можно рассчитывать на ответы не менее двух третьих из них. Но это, конечно же, при условии, что вы не будете к ним обращаться с призывом: «Вернись — я все прощу!». Правильнее строить обращение к ним примерно в таком в контексте: «Уважаемый Клиент! Мы долгое время сотрудничали с Вами и считали его взаимовыгодным. Возможно, в какой-то момент, мы допустили нечто, что заставило Вас пересмотреть наши отношения. Памятуя о том времени, когда мы были партнерами, не могли бы Вы подсказать, что мы делали не так?»

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме Маркетинг взаимоотношений с ключевыми клиентами:

  1. 3.1. Взаимоотношения банка с клиентами
  2. 23. Правовое обеспечение взаимоотношений банкас клиентами
  3. Котлер Филип. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер/Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», — 224 с., 2006
  4. 9.6. Маркетинг. Роль маркетинга в формировании стратегии поведения фирмы
  5. Панкрухин Александр Павлович. Маркетинг : учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин. — 6-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л»,— 656 с., 2009
  6. БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ - СОСТАВНАЯ ЧАСТЬ ФИНАНСОВОГО МАРКЕТИНГА
  7. Ерёмин В. Н.. Маркетинг: основы и маркетинг информации : учебник / В.Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, — 656 с., 2006
  8. Мнушко З.Н.. Менеджмент и маркетинг в фармации. Ч. II. Маркетинг в фармации: учеб. для студентов вузов. — 2-е изд. / З.Н. Мнуш­ко, Н.М. Дихтярева; Под ред. З.Н. Мнушко. — Харьков: Изд- во НФаУ: Золотые страницы,— 536 с ., 2008
  9. 1.4. Взаимоотношения между формальными и неформальными правилами 1.4.1. Основные типы взаимоотношений между формальными и неформальными правилами
  10. Ключевые положения темы
  11. Ключевые положения темы
  12. Ключевые положения темы
  13. Ключевые положения темы
  14. Построение взаимоотношений с кредитором