Командный подход к организации работы с ключевыми кли­ентами

Принятая сегодня во многих компаниях практика назначения менеджеров по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager- КАМ) не означает, что только он единственный, кому делегированы права ио ведению взаимоотношений с ним.
В особенности это касается сферы Ь2Ь, где в процессе согласования всех вопросов ио поставке оборудования будет необходимо участие и сотрудников других подразделений, таких как технических, сервисных, логистических, планово-экономических и финан­совых. Не меньший вклад в повышении лояльности ключевых Клиентов вносят подразделения производственные и контроля качества, от качества и своевременности выполнения работ которых ио заключенному договору будет зависеть восприятие клиентом ценности поставщика. Следова­тельно, менеджер ио работе с ключевыми клиентами де-факто является руководителем проектной группы. Для организации эффективной работы команды ио работе с ключевыми клиентами необходимо не реже чем раз в полугодие/год проводить аудит общего состояния работы с клиентами и разрабатывать детальный план действий.
Анализ общего состояния работы с ключевыми клиентами
Характеристика Да Можно улучшить Нет Детальный план действий
Внутренняя поддержка и возможности персонала компании
Есть ли у команды по работе с ключевыми клиентами поддержка высшего ру ко во дств а: 11 одде рж к а и полномочия?

Признана ли работа с ключевыми клиентами процессом, охватывающим всю компанию?
Понимают ли руководители стру кту р11 ы х п од раз дел е1111 й свою роль и ответственность в организации работы с ключевыми клиентами?
Имеются ли у компании 11еобходим ые ресурсы для работы с ключевыми клиентами?
Имеются ли в компании система управления информацией о взаимоотношениях с ключевыми клиентами?
Владеют ли сотрудники компании необходим ым и навыками по работе с ключевыми клиентами?
Считаете ли вы принятую в компании систему м от и ваци и с от руд и и ков по работе с ключевыми клиентами эффективной?
Динамика изменения внутри команды по работе с ключевыми клиентами
Есть ли у членов команды по работе с ключевыми клиентами определенные цели, роли, обязательства и планы работы?
Является ли общение между членами команды, четким, открытым и конструктивным?
Отношения с ключевыми клиентами
Понимаете ли вы структуру процесса принятия решения о покупке у клиента?
Обладаете ли вы доступом к влияющим участникам процесса покупки у клиента?
Есть ли у вас с клиентами интегрированные коммуникационные процессы?
Есть ли у вас план действий по работе с разными группами клиентов?

Статус компании, как ключевого поставщика для ключевого клиента
Знаете ли вы, какое положение в своем бизнесе отводит вам ключевой клиент?
Улучшается ли ваш статус в восприятии ключевого клиента в динамике?
Считает ли клиент вас ключевым поставщиком?
Как вы оцениваете эффективность организации вза и м оот 11 о ш е 11 и й ко м п а и и и с ключевым клиентом?
Близость к ключевому клиенту
Сосредоточен ли ваш бизнес па клиенте?
Разделяете ли вы ценности и культуру общения с вами клиента?
Понимаете ли вы цепочку формирования ценности продукта для клиента?
Проводите ли вы анализ причин изменения от н о ш е 11 и й ко м п а 11 и и с клиентами в динамике?
Считаете ли вы программы повышения лояльности для К Л и е II1то в эффе кт и в и ы м и и повышающими их ценность для компании?
Управление проектами организации взаимоотношений с ключевыми клиентами
Были ли определены соответствующие проекты?
Выполняются ли они в полном объеме всеми командами и (или) подразделениями?
Прибыльность ключевого клиента
Можете ли вы определить чистую приведенную стоимость клиента?
Регулярно ли вы проводите оценку чистой приведенной сто и м ос т и к л неп то в ?

Эффективность работы команды но работе с ключевыми клиен­тами во многом будет зависеть от сбора, анализа, хранения и прозрач­ности информации о взаимоотношениях с ними. Те, компании, которые могут не только «раскрыть» ценную информацию, но и распространить ее среди тех членов команды, кому она нужна, и дать ей положительное применение, получают существенное конкурентное преимущество. При этом следует быть очень внимательными к тому, как используется эта информация. Очевидно, что клиенты имеют полное право на то, чтобы другие не вредили их репутации и не вмешивались в их личную жизнь. Порочащая информация, не имеющая отношения к делу, не должна даже содержаться в досье на клиентов! Честность является неотъемлемой частью нравственного поведения, а доверие необходимо для хороших и прочных отношений. Каждый клиент, с кем компания сотрудничает, вправе рассчитывать на справедливое и беспристрастное отношение к себе с ее стороны.

Однако прозрачность такой информации подразумевает одно­временно и частичное ограничение доступа к ней для отдельных членов команды, которым она не нужна для принятия управленческих решений. Известно, что знание — это сила, но сила компании, а не отдельного ее сотрудника. В этом и состоит главная проблема, связанная с культурой межличностного общения в компании.

В связи с этим целесообразно разработать и внедрить внутренний кодекс для членов команды ио работе с ключевыми клиентами и определить в нем базовые принципы коммуникационного взаимодействия как с ними, так и между собой.

В части организации эффективных контактов с ключевыми кли­ентами, следует придерживаться следующих рекомендаций:

■ не делайте ничего такого, что дало бы клиенту повод считать вас «досадной помехой», «канительщиком» или даже обузой;

■ изучите стиль принятия решений но закупкам у клиента и определите перечень участников этого процесса;

■ выявите лиц, влияющих на принятие решения о закупках у кли­ента, чтобы сосредоточиться именно на них, а не на широком охвате всех участников процесса покупки;

■ продвигайтесь во взаимоотношениях с клиентом настолько далеко, насколько он это позволит, но не дальше!;

■ если ваша основная потребность — получение информации, то сети расставлять необходимо пошире;

■ не настаивайте на контактах, если реакция клиента на это от­рицательная;

■ никогда не действуйте за спиной своего основного контактного лица - всегда давайте ему знать, кто с кем встречается, информируйте о до­стигнутых договоренностях и согласовывайте последующие контакты;

■ убедитесь в том, что информация о взаимоотношениях с клиен­тами свободно циркулирует между членами команды но работе с ними с учетом делегированных им полномочий;

■ не ставьте свою команду по работе с клиентами в такое положе­ние, в котором она будет вынуждена давать невыполнимые обещания.

В части организации внутренней коммуникации между членами команды, необходимо определится с ответами на следующие вопросы:

■ хотите ли вы, чтобы все коммуникации были общими для всей команды или бездумное пользование адресными группами приведет к перегрузке информацией?

■ если кто-то о чем-то просит, должен ли получатель отвечать, что он уже выполняет поручение или это понятно и без слов?

■ какие виды обсуждений мы должны проводить но телефону или посредством видеоконференций, а не но электронной почте?

■ какие форматы и версии пересылаемых сообщений мы будем использовать?

Исходя из вышеизложенного вытекают следующие стратегичес­кие требования к членам команды но работе с ключевыми клиентами.

Предприимчивость.

Способность руководителя команды принимать самостоятельные решения, направленные на увеличение доходности и эффективности ее работы в рамках корпоративной стратегии.

Заинтересованность персонала.

Желание каждого члена команды максимально реализовать свой личный потенциал на реализации рыночной стратегии компании и удо­влетворения клиентов.

Создание «нового ощущения» для ключевого клиента.

Умение выделиться в толпе конкурентов, способность предоста­вить у клиенту положительный опыт, построенный больше на эмоцио­нальных и субъективных факторах, нежели на пустых утверждениях.

Правильная стратегия отношений с ключевыми клиентами.

Способность наиболее полно и своевременно использовать ин­формацию о клиентах и каналы взаимодействия с ними для увеличения доходности каждого из них, его лояльности и удовлетворенности — на основе современных информационных технологий.

Члены команды непременно должны продумать организацию обратной связи с ключевыми клиентами, в виде некоего коммуникаци­онного канала «Голос клиента», чтобы помочь сотрудникам поставить себя на его место. Это широко известная практика, давно применяемая в западных компаниях. Так, например, чтобы оценить уровень отноше­ний со своими важнейшими дистрибьюторами в фирме «Knauf», собрали шесть фокус-групп из числа сотрудников их клиентов, встречи с которы­ми фиксировались на видео с использованием анкеты, в которой было более 50 вопросов. Результаты встреч были разосланы но почте всем дис- трибыоторам для ознакомления и формулирования своих предложений. В итоге был получен беспрецедентный отклик, составивший 90%.

В российских компаниях такой вид коммуникаций еще не стал повседневной практикой. Но есть и положительные примеры. Так в кон­сультируемой нами компании, поставляющей оборудование для произ­водства упаковки из картона, сотрудники, налаживающие оборудование непосредственно у клиента, в обязательном порядке, помимо традици­онного отчета о выполненных работах, заполняли специальную анкету. В ней они указывали пожелания и замечания клиента, высказанные им в процессе выполнения работ но отладке оборудования. Обработкой анкет занималось подразделение маркетинга, а ее результаты напрямую передавались руководителю компании. Чтобы повысить степень за­интересованности сотрудников, заполняющих эти анкеты, нами было предложено внести в нее дополнительные графы, в которых они могли высказывать свои предложения ио устранению выявленных проблем. Материальное стимулирование сотрудников строилось на принципах расчета вознаграждения ио рационализаторским предложениям. А имен­но, если эффективность этих предложений можно было экономически оценить, размер вознаграждения определялся в виде некоего процента от суммы экономического эффекта, если это не представлялось возможным сделать, но предложение сотрудника признано полезным, то ему выпла­чивалось фиксированное поощрительное вознаграждение.

Связь между уровнем эмоционального интеллекта рядовых со­трудников и объемом прибыли компании — очевидна. Умение грамотно решать проблемы ключевых клиентов и готовность ставить их финан­совые интересы выше целей компании, приводит к росту лояльности их и увеличению объема покупок. Учитывая наличие четкой связи между качеством обслуживания прибылью, компаниям, напрямую общающимся с клиентами, необходимо определить самые типичные для их отрасли ситуации, чреватые возможными осложнениями. При этом, возможно, чисто технологических решений может быть уже не­достаточно. И здесь особое значение приобретает обслуживающий персонал, люди соответствующего эмоционально-психологического склада, которые отлично знают свое дело. Настоящие профессионалы своего дела уверены, что их долг заботиться о благополучии клиентов и поэтому не сомневаются в высоком качестве предлагаемых ими про­дуктов. Они уверены в своей способности понимать потребности этих людей и правильно общаться с ними, чувствуя их эмоциональное со­стояние и оценивать их финансовые запросы, всегда находя достойный выход в нестандартных ситуациях. Они позитивны в своих чувствах и ценностях, у них развит эмоциональный интеллект, необходимый для установления контакта с ключевыми клиентами и оказания помощи им в самые ответственные моменты.

Увы, порой компании, понимая как важно повышать квалифика­цию сотрудников, в то же время часто не принимают во внимание осо­бенности их мировоззрения: их мысли и чувства, ценности и убеждения, а также индивидуальные эмоциональные потребности (удовлетворенные и неудовлетворенные) — т.е. те три фактора, которые и определяют поведение человека. К типичным проблемам в организации работы с ключевыми клиентами можно отнести следующие:

■ сопротивление с их стороны, из-за отсутствия навыков но работе с клиентами или страхом перед возможными проблемами;

■ несоответствующие данному статусу сотрудники подразделения продаж или отсутствие навыков в команде специалистов подразделений поддержки;

■ условности и недостатки определения критериев оценки работы с клиентами для разных подразделений, дефицит информации об их значимости;

■ неудовлетворительные системы коммуникации (внешней и внутренней) и низкий уровень исполнительской дисциплины;

■ отношение в бюрократической структуре компании к работе с клиентами, как не более чем дополнительной нагрузки;

■ конфликт приоритетов различных подразделений в реализации стратегии взаимоотношений с клиентами;

■ ограниченный («удельно-княжеский») менталитет отдельных функциональных руководителей;

■ самоуспокоенность и инертность менеджмента: близорукая удовлетворенность текущим положением дел и (или) страх перед по­ел е д ств и я м и перемен.

■ «недоработки» высшего руководства в распределении полно­мочий ио работе с клиентами и (или) отстраненность от них в кризисные моменты;

■ неопределенность у многоотраслевых поставщиков относи­тельно того, для какого конкретно подразделения компании это есть ключевой клиент;

■ слишком много ключевых клиентов и неумение определить разницу между ними.

Как правило, члены команды хотят делать все правильно. Но в большинстве случаев компания не говорит им, как это правильно, за неимением объективной информации о ключевом клиенте. Не владея такой информацией, они просто делают то, за что получают поощрения и что может полностью противоречить желаниям ключевого клиента.

Или, что встречается так же часто, то, что хорошо для продаж идет в разрез с тем, что хорошо для производства и т.д. Для устранения этих проблем в компании должны создаваться многоуровневые межфунк­циональные «снецотряды».

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме Командный подход к организации работы с ключевыми кли­ентами:

  1. Преимущества командной работы
  2. § 2. Теория и практика командно- административной организации народного хозяйства
  3. 8.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 8.3.1. Основные направления финансовой работы в КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 4.5. Организация условий для эффективной работы кредитных организаций на рынке ипотечных жилищных кредитов
  5. 4. Прекращение трудового договора по причине отказа работни­ка от продолжения работы в связи со сменой собственника имуще­ства организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией
  6. Командная экономика
  7. Организация общественных работ.
  8. Чиркова Е.В.. Как оценить бизнес по аналогии: Методологическое посо­бие по использованию сравнительных рыночных коэффици­ентов при оценке бизнеса и ценных бумаг / Е.В. Чиркова. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 190 с., 2005
  9. Работа руководителя организации по совместительству
  10. Использование работы другой аудиторской организации
  11. 18.2.1. Предприятие, действующее в командной экономике
  12. 2. 3. Организация финансовой работы на предприятии
  13. Основы организации финансовой работы бюджетных учреждений
  14. 2. Организация конъюнктурно-ценовой работы
  15. 7.1. Конституция командной экономики
  16. 5.3. Расходы на оплату работ и услуг сторонних организаций