Командный подход к организации работы с ключевыми кли­ентами

Принятая сегодня во многих компаниях практика назначения менеджеров по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager- КАМ) не означает, что только он единственный, кому делегированы права ио ведению взаимоотношений с ним.
В особенности это касается сферы Ь2Ь, где в процессе согласования всех вопросов ио поставке оборудования будет необходимо участие и сотрудников других подразделений, таких как технических, сервисных, логистических, планово-экономических и финан­совых. Не меньший вклад в повышении лояльности ключевых Клиентов вносят подразделения производственные и контроля качества, от качества и своевременности выполнения работ которых ио заключенному договору будет зависеть восприятие клиентом ценности поставщика. Следова­тельно, менеджер ио работе с ключевыми клиентами де-факто является руководителем проектной группы. Для организации эффективной работы команды ио работе с ключевыми клиентами необходимо не реже чем раз в полугодие/год проводить аудит общего состояния работы с клиентами и разрабатывать детальный план действий.
Анализ общего состояния работы с ключевыми клиентами
Характеристика Да Можно улучшить Нет Детальный план действий
Внутренняя поддержка и возможности персонала компании
Есть ли у команды по работе с ключевыми клиентами поддержка высшего ру ко во дств а: 11 одде рж к а и полномочия?

Признана ли работа с ключевыми клиентами процессом, охватывающим всю компанию?
Понимают ли руководители стру кту р11 ы х п од раз дел е1111 й свою роль и ответственность в организации работы с ключевыми клиентами?
Имеются ли у компании 11еобходим ые ресурсы для работы с ключевыми клиентами?
Имеются ли в компании система управления информацией о взаимоотношениях с ключевыми клиентами?
Владеют ли сотрудники компании необходим ым и навыками по работе с ключевыми клиентами?
Считаете ли вы принятую в компании систему м от и ваци и с от руд и и ков по работе с ключевыми клиентами эффективной?
Динамика изменения внутри команды по работе с ключевыми клиентами
Есть ли у членов команды по работе с ключевыми клиентами определенные цели, роли, обязательства и планы работы?
Является ли общение между членами команды, четким, открытым и конструктивным?
Отношения с ключевыми клиентами
Понимаете ли вы структуру процесса принятия решения о покупке у клиента?
Обладаете ли вы доступом к влияющим участникам процесса покупки у клиента?
Есть ли у вас с клиентами интегрированные коммуникационные процессы?
Есть ли у вас план действий по работе с разными группами клиентов?

Статус компании, как ключевого поставщика для ключевого клиента
Знаете ли вы, какое положение в своем бизнесе отводит вам ключевой клиент?
Улучшается ли ваш статус в восприятии ключевого клиента в динамике?
Считает ли клиент вас ключевым поставщиком?
Как вы оцениваете эффективность организации вза и м оот 11 о ш е 11 и й ко м п а и и и с ключевым клиентом?
Близость к ключевому клиенту
Сосредоточен ли ваш бизнес па клиенте?
Разделяете ли вы ценности и культуру общения с вами клиента?
Понимаете ли вы цепочку формирования ценности продукта для клиента?
Проводите ли вы анализ причин изменения от н о ш е 11 и й ко м п а 11 и и с клиентами в динамике?
Считаете ли вы программы повышения лояльности для К Л и е II1то в эффе кт и в и ы м и и повышающими их ценность для компании?
Управление проектами организации взаимоотношений с ключевыми клиентами
Были ли определены соответствующие проекты?
Выполняются ли они в полном объеме всеми командами и (или) подразделениями?
Прибыльность ключевого клиента
Можете ли вы определить чистую приведенную стоимость клиента?
Регулярно ли вы проводите оценку чистой приведенной сто и м ос т и к л неп то в ?

Эффективность работы команды но работе с ключевыми клиен­тами во многом будет зависеть от сбора, анализа, хранения и прозрач­ности информации о взаимоотношениях с ними. Те, компании, которые могут не только «раскрыть» ценную информацию, но и распространить ее среди тех членов команды, кому она нужна, и дать ей положительное применение, получают существенное конкурентное преимущество. При этом следует быть очень внимательными к тому, как используется эта информация. Очевидно, что клиенты имеют полное право на то, чтобы другие не вредили их репутации и не вмешивались в их личную жизнь. Порочащая информация, не имеющая отношения к делу, не должна даже содержаться в досье на клиентов! Честность является неотъемлемой частью нравственного поведения, а доверие необходимо для хороших и прочных отношений. Каждый клиент, с кем компания сотрудничает, вправе рассчитывать на справедливое и беспристрастное отношение к себе с ее стороны.

Однако прозрачность такой информации подразумевает одно­временно и частичное ограничение доступа к ней для отдельных членов команды, которым она не нужна для принятия управленческих решений. Известно, что знание — это сила, но сила компании, а не отдельного ее сотрудника. В этом и состоит главная проблема, связанная с культурой межличностного общения в компании.

В связи с этим целесообразно разработать и внедрить внутренний кодекс для членов команды ио работе с ключевыми клиентами и определить в нем базовые принципы коммуникационного взаимодействия как с ними, так и между собой.

В части организации эффективных контактов с ключевыми кли­ентами, следует придерживаться следующих рекомендаций:

■ не делайте ничего такого, что дало бы клиенту повод считать вас «досадной помехой», «канительщиком» или даже обузой;

■ изучите стиль принятия решений но закупкам у клиента и определите перечень участников этого процесса;

■ выявите лиц, влияющих на принятие решения о закупках у кли­ента, чтобы сосредоточиться именно на них, а не на широком охвате всех участников процесса покупки;

■ продвигайтесь во взаимоотношениях с клиентом настолько далеко, насколько он это позволит, но не дальше!;

■ если ваша основная потребность — получение информации, то сети расставлять необходимо пошире;

■ не настаивайте на контактах, если реакция клиента на это от­рицательная;

■ никогда не действуйте за спиной своего основного контактного лица - всегда давайте ему знать, кто с кем встречается, информируйте о до­стигнутых договоренностях и согласовывайте последующие контакты;

■ убедитесь в том, что информация о взаимоотношениях с клиен­тами свободно циркулирует между членами команды но работе с ними с учетом делегированных им полномочий;

■ не ставьте свою команду по работе с клиентами в такое положе­ние, в котором она будет вынуждена давать невыполнимые обещания.

В части организации внутренней коммуникации между членами команды, необходимо определится с ответами на следующие вопросы:

■ хотите ли вы, чтобы все коммуникации были общими для всей команды или бездумное пользование адресными группами приведет к перегрузке информацией?

■ если кто-то о чем-то просит, должен ли получатель отвечать, что он уже выполняет поручение или это понятно и без слов?

■ какие виды обсуждений мы должны проводить но телефону или посредством видеоконференций, а не но электронной почте?

■ какие форматы и версии пересылаемых сообщений мы будем использовать?

Исходя из вышеизложенного вытекают следующие стратегичес­кие требования к членам команды но работе с ключевыми клиентами.

Предприимчивость.

Способность руководителя команды принимать самостоятельные решения, направленные на увеличение доходности и эффективности ее работы в рамках корпоративной стратегии.

Заинтересованность персонала.

Желание каждого члена команды максимально реализовать свой личный потенциал на реализации рыночной стратегии компании и удо­влетворения клиентов.

Создание «нового ощущения» для ключевого клиента.

Умение выделиться в толпе конкурентов, способность предоста­вить у клиенту положительный опыт, построенный больше на эмоцио­нальных и субъективных факторах, нежели на пустых утверждениях.

Правильная стратегия отношений с ключевыми клиентами.

Способность наиболее полно и своевременно использовать ин­формацию о клиентах и каналы взаимодействия с ними для увеличения доходности каждого из них, его лояльности и удовлетворенности — на основе современных информационных технологий.

Члены команды непременно должны продумать организацию обратной связи с ключевыми клиентами, в виде некоего коммуникаци­онного канала «Голос клиента», чтобы помочь сотрудникам поставить себя на его место. Это широко известная практика, давно применяемая в западных компаниях. Так, например, чтобы оценить уровень отноше­ний со своими важнейшими дистрибьюторами в фирме «Knauf», собрали шесть фокус-групп из числа сотрудников их клиентов, встречи с которы­ми фиксировались на видео с использованием анкеты, в которой было более 50 вопросов. Результаты встреч были разосланы но почте всем дис- трибыоторам для ознакомления и формулирования своих предложений. В итоге был получен беспрецедентный отклик, составивший 90%.

В российских компаниях такой вид коммуникаций еще не стал повседневной практикой. Но есть и положительные примеры. Так в кон­сультируемой нами компании, поставляющей оборудование для произ­водства упаковки из картона, сотрудники, налаживающие оборудование непосредственно у клиента, в обязательном порядке, помимо традици­онного отчета о выполненных работах, заполняли специальную анкету. В ней они указывали пожелания и замечания клиента, высказанные им в процессе выполнения работ но отладке оборудования. Обработкой анкет занималось подразделение маркетинга, а ее результаты напрямую передавались руководителю компании. Чтобы повысить степень за­интересованности сотрудников, заполняющих эти анкеты, нами было предложено внести в нее дополнительные графы, в которых они могли высказывать свои предложения ио устранению выявленных проблем. Материальное стимулирование сотрудников строилось на принципах расчета вознаграждения ио рационализаторским предложениям. А имен­но, если эффективность этих предложений можно было экономически оценить, размер вознаграждения определялся в виде некоего процента от суммы экономического эффекта, если это не представлялось возможным сделать, но предложение сотрудника признано полезным, то ему выпла­чивалось фиксированное поощрительное вознаграждение.

Связь между уровнем эмоционального интеллекта рядовых со­трудников и объемом прибыли компании — очевидна. Умение грамотно решать проблемы ключевых клиентов и готовность ставить их финан­совые интересы выше целей компании, приводит к росту лояльности их и увеличению объема покупок. Учитывая наличие четкой связи между качеством обслуживания прибылью, компаниям, напрямую общающимся с клиентами, необходимо определить самые типичные для их отрасли ситуации, чреватые возможными осложнениями. При этом, возможно, чисто технологических решений может быть уже не­достаточно. И здесь особое значение приобретает обслуживающий персонал, люди соответствующего эмоционально-психологического склада, которые отлично знают свое дело. Настоящие профессионалы своего дела уверены, что их долг заботиться о благополучии клиентов и поэтому не сомневаются в высоком качестве предлагаемых ими про­дуктов. Они уверены в своей способности понимать потребности этих людей и правильно общаться с ними, чувствуя их эмоциональное со­стояние и оценивать их финансовые запросы, всегда находя достойный выход в нестандартных ситуациях. Они позитивны в своих чувствах и ценностях, у них развит эмоциональный интеллект, необходимый для установления контакта с ключевыми клиентами и оказания помощи им в самые ответственные моменты.

Увы, порой компании, понимая как важно повышать квалифика­цию сотрудников, в то же время часто не принимают во внимание осо­бенности их мировоззрения: их мысли и чувства, ценности и убеждения, а также индивидуальные эмоциональные потребности (удовлетворенные и неудовлетворенные) — т.е. те три фактора, которые и определяют поведение человека. К типичным проблемам в организации работы с ключевыми клиентами можно отнести следующие:

■ сопротивление с их стороны, из-за отсутствия навыков но работе с клиентами или страхом перед возможными проблемами;

■ несоответствующие данному статусу сотрудники подразделения продаж или отсутствие навыков в команде специалистов подразделений поддержки;

■ условности и недостатки определения критериев оценки работы с клиентами для разных подразделений, дефицит информации об их значимости;

■ неудовлетворительные системы коммуникации (внешней и внутренней) и низкий уровень исполнительской дисциплины;

■ отношение в бюрократической структуре компании к работе с клиентами, как не более чем дополнительной нагрузки;

■ конфликт приоритетов различных подразделений в реализации стратегии взаимоотношений с клиентами;

■ ограниченный («удельно-княжеский») менталитет отдельных функциональных руководителей;

■ самоуспокоенность и инертность менеджмента: близорукая удовлетворенность текущим положением дел и (или) страх перед по­ел е д ств и я м и перемен.

■ «недоработки» высшего руководства в распределении полно­мочий ио работе с клиентами и (или) отстраненность от них в кризисные моменты;

■ неопределенность у многоотраслевых поставщиков относи­тельно того, для какого конкретно подразделения компании это есть ключевой клиент;

■ слишком много ключевых клиентов и неумение определить разницу между ними.

Как правило, члены команды хотят делать все правильно. Но в большинстве случаев компания не говорит им, как это правильно, за неимением объективной информации о ключевом клиенте. Не владея такой информацией, они просто делают то, за что получают поощрения и что может полностью противоречить желаниям ключевого клиента.

Или, что встречается так же часто, то, что хорошо для продаж идет в разрез с тем, что хорошо для производства и т.д. Для устранения этих проблем в компании должны создаваться многоуровневые межфунк­циональные «снецотряды».

<< | >>
Источник: В.В. Кеворков, Д.В. Кевор­ков. Практикум но маркетингу: учебное пособие. - 4-е изд., исрсраб. и дои. - М.: КНОРУС, - 566 с.. 2015

Еще по теме Командный подход к организации работы с ключевыми кли­ентами:

  1. Преимущества командной работы
  2. § 2. Теория и практика командно- административной организации народного хозяйства
  3. 8.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИНАНСОВОЙ РАБОТЫ И ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 8.3.1. Основные направления финансовой работы в КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  4. 4.5. Организация условий для эффективной работы кредитных организаций на рынке ипотечных жилищных кредитов
  5. 4. Прекращение трудового договора по причине отказа работни­ка от продолжения работы в связи со сменой собственника имуще­ства организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией
  6. Командная экономика
  7. Организация общественных работ.
  8. Чиркова Е.В.. Как оценить бизнес по аналогии: Методологическое посо­бие по использованию сравнительных рыночных коэффици­ентов при оценке бизнеса и ценных бумаг / Е.В. Чиркова. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 190 с., 2005
  9. Работа руководителя организации по совместительству
  10. 18.2.1. Предприятие, действующее в командной экономике
  11. Использование работы другой аудиторской организации
  12. 2. 3. Организация финансовой работы на предприятии
  13. Основы организации финансовой работы бюджетных учреждений
  14. 7.1. Конституция командной экономики
  15. 2. Организация конъюнктурно-ценовой работы
  16. Административно-командная экономика