6.3.Учет несовершенства моделей применяемых в процессе планирования бенчмаркинга

Концепция TQM проповедует философию перманентного усовер­шенствования продукта и его качества; степени важности покупателя; эти­ческих и эстетических норм и многое другое. Важность в реализации дан­ной модели приобретает отношение высшего руководства к ней, а это под­разумевает систематическую работу в данном направлении, исправление ошибок, апробирование и многое другое.
В полном объеме применение данной концепции, как и других, может привести и к обратному результа­ту, неслучайно к этой модели неоднозначное отношение. Применение раз­личных известных моделей не является панацеей от всех болезней и ме­неджменту предприятия необходимо подходить к решению той или иной задачи творчески и взвешенно. Необходимо установить фокус менеджмен­та на проблемах, и какие из них имеют приоритеты. Например, модель TQM положительную роль играет на первоначальном этапе, а далее зави­сит от персонала, как он понимает проблему. При применении моделей необходимо проводить сравнение по результатам их применения. Также встает вопрос - кто примет на себя ответственность за прошлые промахи и т.д. Конечно, внедрение данной концепции иногда бывает некорректной, из-за противоречий возникающих в ходе ее реализации. В стандарте ISO 9000: 2000 всеобщее управление качеством TQM позиционируется как менеджмент качества направленное на полный охват предприятия. Данную модель применяют в различных странах по-разному и соответственно нет единого мнения по ней, но несмотря на это, выделя­ются следующие характеристики данной концепции. Такие характеристи­ки направлены на ориентацию предприятия на потребителей; на производ­ственные отношения; непрерывное совершенствование; системное и ком­плексное решение задач; участие персонала и его непрерывное повышение квалификации; оптимизацию соотношений в концепции «качество- затраты-время»; обеспечение достоверности и многое другое. Такие характеристики создают философию концепции всеобщего управления качеством TQM, выдвигающая главный критерий работы предприятия это качество и трактуя его в социально-экономическом, на­учно-техническом, этическом, психологическом, эстетическом смысле, разрушая стереотип об антагонистических противоречиях между потреби­телями и производителями и такая концепция выходит за рамки СМК. Различие между стандартами и концепцией заключено в том, что стандар­ты ИСО 9000 задействованы на исключение или снижение вероятности ошибки, а концепция ориентируется на дальнейшее улучшение качества, при достигнутом уровне качества. Всеобщее управление качеством на уровне предприятий выделяет цели: • возведение управления качеством в ранг философии предприятия и корпоративной культуры; • использование в оптимальном режиме всех ресурсов предприятия; • направленность и ориентация предпринимательства на способ­ность удовлетворить текущие и потенциальные запросы потребителей. Решение задачи формирования конкурентоспособного предприятия требует ответа на следующие вопросы: • что необходимо делать предприятию, столкнувшемуся с пробле­мами - издержек, сбыта, себестоимости, управления, качества, и прочим? • какие ресурсы необходимы для разрешения проблемы? • каким необходимо стать корпоративному менеджменту предпри­ятия, поставившему задачу обеспечения конкурентных позиций? • кто является главным «врагом» для предприятия? • каким образом будут взаимодействовать корпоративный менедж­мент и система менеджмента качества? • почему концепцию TQM можно позиционировать как наивысший этап корпоративного менеджмента? Решение поставленных вопросов позволит решить сложившуюся проблему, конечно нельзя зацикливаться именно на таких вопросах. В за­висимости от сложившейся обстановки они могут быть разными, соответ­ственно и ответы будут разными. В таблице 1 можем видеть, сложности процесса управления при выборе или изменении стратегий и следующих за ними возникновений проблем и их устранений.
Таблица 1. Динамика управления в изменяющемся предприятии
Действующая (традици­онная) модель управления Применяемые элементы управления Предлагаемая (новая) модель управления
вертикальная организационные струк­туры горизонтальная
авторитарный стили руководства кооперативный
прибыль фокусирование деятель­ности предприятия реальные клиенты
самообеспечение мотивационный фактор здоровый эгоизм
внутренний рынок глобальный
капитал ресурсы информационные
однородные человеческие ресурсы разнородные
безопасность ожидания персонала компетенции
персональная организация работы предприятия командная

Исходя из вышеизложенного, мы видим, что концепцию TQM следует принимать как высшую стадию развития корпоративного управления, в том случае если были достигнуты высокие показатели в управлении качеством, и предприятием, тогда ее внедрение будет эффективным и необходимым. Выводы и рекомендации: • все работы должны производиться на базе постоянной опережающей разработки организационного проекта развития (реорганизации, реструктури­зации) предприятия, включающего систему менеджмента качества (рис. 1); • на предприятии обязана быть задействована систематически об­новляющаяся система управленческого учета издержек, в частности, из­держек, связанных с обеспечением качества; • началу работ должно предшествовать формирование и поэтапное претворение программы с условным названием «современные методы ре­организации предприятий в границах концепции Трм»; • переход к модели Трм должен производиться на фоне перма­нентного внедрения инновационных методов корпоративного менеджмен­та (см.

табл.2). Таблица 2 Методы, задействованные для претворения задач в системе
управления качеством (СМК)
Задачи управления качест­вом, в т. ч. в границах TQM Методы, задействования для претворения за­дач управления качеством
1. Ситуационный анализ Методы применяемого ситуационного анализа (STEP -анализ, анализ конкуренции, SWOT- анализ и др.)
2. Обоснование позиций о це­лесообразности создания и адаптации СМК CTpaTerH4ecKHÜ менеджмент, Стратегическое планирование (Strategic Management, Strategic Planning )
3. Расчет издержек на форми­рование и адаптацию СМК Бюджетирование (Budgeting), сметное ценообра­зование (Cost Estimating ), ABC - метод (ABC - method)
4. Выбор специализированного предприятия и исполнителя Контрактант (Contracting)
5. Разработка будущего проек­та и мероприятия по организа­ции адаптации СМК Управление (Management):HHBecTHUHHMH (Investment) , инновациями (Innovation), проектами (Project)
6. Изменения технологических процессов Бизнес-процесс реинжиниринга (Business Process Reengineering)
7. Изменения организационных процессов Управление изменениями (Change Management), метод «Точно-во-время» (Just-in-Time)
8. Мониторинг и контроллинг эффективности работы СМК в реальности Управление (Management):pecypcaMH (Resourse), изменениями (Change)
9. Организация менеджмента персонала. Управление (Management):персоналом (Personal), знаниями (Knowledge Management)
10. Сертифицирование СМК Специальная методология сертифицирующих организаций и компаний
11. Задействование современ­ных IT технологий Информационные системы и технологии, пакеты специальных программных средств (Work Flow, Knowledge Engieering, Microsoft Project etc.)
12. Выполнение проекта и пе­реход к новационному проекту развития СМК Управление проектами (Project Management)

Структура реформирования (реорганизации) предприятия представ­лена на рис. 1. Р*формироі анм(.* предприятие « но*ой философией «ЭЧ«СТкЭ

Система Развитие финансового
«лшгдшша_____ Реорганизация структуры и функций - 1 т.ч. на ос но к е с оздания центре! ОТ*етст|е нности УПрЭ! Й*НИ* Про*« ими Логьстика Реинжиниринг Инвестиционная политика Информатизация У\лракление челокечесрим и ресурсами менеджмента к »чести рукокодетка Политика Организация >ткетст»енность и полномочия Ресурсы Пред^такитель менеджмента .Антикризисное упракление Ц*ноо6ра»окаиие Фимамсоїая политика Упраї лени* капиталом
кисшего руко к одет•а Системы (общие положения) Дог УМ0Н1Ц>|> процедуры Планиро > ание Закупки Формирокание ин і естиционного портфеля
Организационный проект развития предприятии / компании
Миссия, цели, стратегия Проект иэме< нения С тру К' • урн. мощно­сти, функций Проест рани­ти* реоргани­зуемых 9**«- •нто» компании Расчет іаіраг График проекіа Оценка риско*

Диагностика предприятия / компании

Ситуационный анализ Органняционмо^ упраїленчесіий анализ Фи на ко к о- »к омоми- ческий анализ ПрОИ)ЮДСТ*«ННО- козлнет» енный анализ
Конкуренция Струкіура. функіфіи. методы упріклення Дк ижение денежных средстк і^окень гроні к одет »ен­ного потенциала

Рис. 1. Структура реформирования предприятия Таким образом, руководители предприятий должны устанавливать приоритеты в стратегических целях, убедившись при этом, что все учтено, подход к управлению верен и самое главное конкуренты не заимствуют основные разработки или идеи, но несмотря на выполнение всех вышепе­речисленных условий, у конкурентов всегда будет преимущество, а это значит, что изучение и обучение, внедрение должно быть постоянным.

<< | >>
Источник: Чернопятов А. М.. Маркетинг : учебник / A.M. Чернопятов. - М. : Издательство «Палеотип», - 348 с.. 2015

Еще по теме 6.3.Учет несовершенства моделей применяемых в процессе планирования бенчмаркинга:

  1. Разглашение сведений о мерах безопасности, применяемых в отношении судьи и участников уголовного процесса
  2. Статья 311. Разглашение сведений о мерах безопасности, применяемых в отношении судьи и участников уголовного процесса
  3. Модель планирования экономичного размера партии
  4. Модель планирования дефицита
  5. 12.1 Принципы, модели и методы планирования доходов бюджета
  6. 3.8. СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  7. 5. Имеет ли право лизингополучатель, получивший в лизинг имущество, используемое для работы в условиях агрессивной среды и (или) повышенной сменности, применять повышающий коэффициент не выше 3 вместе с повышающим коэффициентом не выше 2, то есть применять общий коэффициент не выше 6?
  8. Несовершенство финансовых рынков
  9. Глава 14. МОДЕЛИ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ 14.1.
  10. 5. Несовершенство законодательства.
  11. 2.9. Несовершенство рынка