3.1.Стратегический бенчмаркинг

Стратегический бенчмаркинг - это совокупность различных мероприя­тий, направленных на выявление сильных сторон и возможностей предпри­ятия, и стратегическое изменение существующих позиций, с целью развития их в конкурентные преимущества на рынке на долгосрочный период.
В каждом предприятии существуют направления, на которые постоян­но обращают внимание, но вместе с тем упускают возможность по отноше­нию к другим. Именно стратегический бенчмаркинг и направлен на устране­ние таких перекосов. Информацию собирают с помощью ранее указанных стратегий: внутренней, внешней, конкурентоспособности и функциональной. При проведении стратегического бенчмаркинга происходит совмещение про­цесса бенчмаркинга и методологии стратегического планирования. Первоначальным этапом является проведение бенчмаркинга, кото­рое помогает выявить сильные стороны предприятия, выдать результаты о текущей деятельности предприятия. Затем на основании данных бенчмар­кинга, можно приступать к стратегическому планированию, что дает воз­можность получить наименьшую девиацию в последующие годы. В случае каких-либо отклонений можно будет провести безболезненно коррекцию. Под данным направлением может быть разнообразный вектор идей. Например, при применении концепции совершенствования производства: производится смена оборудования или капитальный ремонт. При приме­нении концепции совершенствования товара: модифицируется или разра­батывается новый продукт. Возможен выход на другие рынки или расши­рение старого и т.д. Исходя из поставленных целей и задач предприятию необходимо вырабатывать свой производственный менеджмент. Объектом изучения являются: • стратегии, технологии, процессы применяемые конкурентами и предприятиями-лидерами в других отраслях; • инвестиционный климат на предприятиях конкурентов, в отрасли, на рынке; • альтернативные структуры управления компанией; • состояние рынка в области поглощений, слияний и рейдерства; • внедрение систем менеджмента качества на основе стандартов ISO; • внедрение других новых стратегий. Таким образом, стратегический бенчмаркинг рассматривает большой спектр проблем, начиная со сбора информации и заканчивая результатами. Пример. Стратегический бенчмаркинг в компании "Hewlett- Packard". Компания "Hewlett-Packard" поставила перед собой цель выйти с помощью стратегического бенчмаркинга в лидеры на ближайшие 25 лет. Главной целью компании стало исследование системы таких взглядов, как "качество как средство конкурентной борьбы" и с последующим поиском лучших сторон предприятий-лидеров. Изучение этих направлений позво­лило бы выбрать стратегические направления для собственного развития. В результате в ходе подготовки к исследованию, принято решение: • провести анализ предприятий-лидеров в собственной отрасли из стран: США, Японии и Европы; • выявить и выбрать наиболее сильные предприятия-лидеры, отве­чающие высоким темпам развитии, инвестиций, инновационных продуктов; • ограничить выбор сильных компаний до пяти от региона. Компания направила к своим партнерам в сопровождении консультан­та двух менеджеров. В ходе командировки они должны были провести интер­вью с использованием специальной анкеты с сотрудниками принимающей компании. После этого необходимо было обобщить информацию, составить отчеты, провести совещания, выполнить доклады, подготовить презентации по внедрению приобретенного опыта и предоставить в компанию. В итоге исследования были определены два подхода к выполнению обеспечения качества: • качество должно отслеживаться на стадии проектирования; • необходимо создать производственные процессы, позволяющие в масштабах массового выпуска обеспечивать качество продукта и нацелен­ные на удовлетворенность потребностей перманентно развивающегося рынка электронной продукции, применяемой в быту. Для выполнения этих подходов "Hewlett-Packard" потребовались две совершенно разные модели с соответствующими системами качества. Первая модель учитывала потребности небольшого производства под за­каз. Вторая модель была рассчитана на массовое производство компью­терных систем и бытовой радиоэлектроники. По аналогичной схеме было проведено исследование и компанией "Nokia Mobile Phones" (схема 1). Применяя опыт бенчмаркингового иссле­дования "Hewlett-Packard", компания сделала свои открытия относительно качества выпускаемой продукции.
Сотрудники "Nokia" поставили перед собой цель, изучить подходы к обеспечению качества, применяемых конкурентами, что может дать кон­курентное преимущество. Это стало мотивирующим элементом для участ­ников команды. Для установления и обоснования перспектив было прове­дено бенчмаркинговое исследование. Были проанализированы стратегии и методы обеспечения качества, которые применяли компании-лидеры в собственной отрасли. Первоначально было принято решение не направ­ленное специально на изучение быстро развивающегося рынка сотовой связи, что оказалось недостаточно для решения поставленной задачи. В ходе выполненной коррекции были расширены масштабы исследования, и был охвачен весь сегмент отрасли, что придало большую конкретность.

Были поставлены следующие вопросы для выполнения цели: • как конкуренты применяют методы СМК?; • какие подходы и действия в области СМК можно применить "Nokia" для завоевания конкурентных преимуществ? Выполненная цель позволила компании существенно расширить свой рынок сбыта и увеличить свой жизненный цикл (табл. 1). На современном этапе компания "Nokia" является признанным лидером в своем сегменте. Таблица 1

Развитие компании "Nokia".
№ п/п годы Производство, выпуск, реализация
1 1982 Выпуск первой модели мобильного телефона — Mobira Senator.
2 1986 Выпущена модель Talkman.
3 1992 Реализован первый телефон, работающий в стандарте GSM — Nokia 1011.Персонал — 3147 человек, годовой оборот — 3,056 млрд. евро и 20% от этого оборота составляют продажи телефонов.
4 1992­1996 Интенсивность роста объемов реализации мобильных телефонов.

№ п/п годы Производство, выпуск, реализация
5 1992 К бренду предприятия прибавлен лозунг «Объединяя людей» (Connecting People). Разработана и адаптирована стратегия развития собственной торговой марки. Сформирован 25-летний план по вы­ходу в мировые лидеры на рынке сотовой связи.
6 61998 Персонал - 18627 человек, годовой доход — 18,627 млрд. евро, 60% обеспечивается продажей телефонов. Компания мировой лидер от­расли, доля 25% рынка по средствам мобильной связи.
7 2000 Европейско-африканское отделение NMP награждено Европейской премией качества и получило высокую оценку от экспертов порядка 750-800 даллов. Вручение Национальной премии по качеству им. М. Болдриджа. вручена медаль Каору Исикава за раскрытие и исполь­зование человеческих ресурсов предприятия.
8 2002 Объем годовой реализации стал выше 30 млрд. евро, 77% этой сум­мы приходится на средства сотовой связи. Nokia принадлежит 38% мирового рынка сотовых телефонов.

Модели этой компании отличаются эргономичностью, изяществом, отвечают потребностям и представлениям о моде на сотовые системы свя­зи и что немаловажно формируют и создают ее. Это стало возможным из- за того, что Nokia быстро научилась отвечать требованиям рынка и вопло­щать в своей продукции последние разработки в ИТ-дизайне. К тому же постоянная высокая позиция систем Nokia как долговечных и прочных, полученная как еще одно из применений стандартов в СМК и результатов бенчмаркинга, привлекают за надежность и качество.

<< | >>
Источник: Чернопятов А. М.. Маркетинг : учебник / A.M. Чернопятов. - М. : Издательство «Палеотип», - 348 с.. 2015

Еще по теме 3.1.Стратегический бенчмаркинг:

  1. 10.2 Стратегическое и операционное бюджетное планирование
  2. 19.1 Стратегическое планирование
  3. Стратегическое планирование
  4. 6.2. Стратегическое планирование
  5. 7.4. Стратегическое финансовое планирование
  6. ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
  7. 3. Стратегическое и индикативное планирование
  8. 9.1. Стратегическое планирование
  9. Вопрос 3. Стратегическое планирование ВЭД
  10. 47. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ, ОПЕРАТИВНЫЕ И ФИНАНСОВЫЕ ПЛАНЫ
  11. 5.1.3. Стратегическое планирование регионального развития
  12. Планирование — средство стратегического управления