2.6.3. Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия - определение долгосрочных решений, по­зволяющих компании занять выгодную позицию в конкурентной борь­бе и обеспечить наилучшее стратегическое преимущество.

Базовые конкурентные стратегии

М.

Портер выделил три базовые конкурентные стратегии (рис. 2.13).

1. Лидерство по издержкам.

2. Дифференциация.

3. Фокусирование (концентрация).

1 Дуровым А. П. Маркетинг в туризме. - Минск: Новое знамя. 2004.

2 уам же "V

3 Цит. по: Будрин А. Г., Будрина Е. В , Божук С. Г., Тагиров Ш. М Конкурентные и парт­нерские отношения между предприятиями в кластерных образованиях. - СПб..

СП6ГИЭУ. 2010. '

Стратегическое преимущество

Неповторимость продукта Преимущества с точки зрения покупателя в себестоимости

Вся отрасль Дифференцирование Лидерство в области затрат
Один сегмент Концентрация на сегменте рынка

Рис. 2.13. Матрица конкурентных стратегий по М. Портеру

Лидерство по издержкам — базовая конкурентная стратегия, пред­полагающая ориентацию на минимизацию затрат с целью завоевания большей рыночной доли за счет установления более низких цен на то­вар по сравнению с конкурентами.

Основными преимуществами данной стратегии являются:

• создание барьера для входа на рынок новых игроков;

• защита против сильных поставщиков за счет возможности цено­вого маневра при росте цен на сырье и комплектующие;

• маневренность при появлении продуктов-заменителей, так как ли­дер по затратам имеет большую свободу действий, чем его кон­куренты;

• возможность противостояния прямым конкурентам в случае це­новой войны.

Недостаток стратегии лидерства по издержкам заключается в том, что при внедрении технологических инноваций в производственный процесс фирма может лишиться своего ценового преимущества. Кро­ме того, конкуренты могут перенять методы снижения затрат, а кон­центрация на затратах часто ведет к неспособности своевременно рас­познать изменения требований рынка.

Для успешного применения стратегии лидерства по издержкам не­обходимы следующие внешние условия:

• большое количество покупателей, использующих товар одинаково;

• преобладание на рынке ценовой конкуренции;

• невысокая стоимость переключения потребителей на аналогичные товары;

• несущественные возможности для продуктовой дифференциации, значимой для покупателей.

Необходимые внутренние предпосылки:

• большая доля рынка или другие существенные преимущества (на­пример, доступ к дешевому сырью);

• строительство производственных сооружений эффективной вели­чины;

• строжайший контроль расходов;

• использование всех возможностей снижения затрат, например от­каз от прямой поставки мелким клиентам, снижение расходов на проведение собственных научных исследований, сервисного об­служивания и др.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Продукция ОАО «Балтика» ориентирована на максимально широ­кий круг покупателей (лишь пиво «Парнас», позиционируемое как на­питок класса Premium, выпускается под отдельным товарным знаком). Компания «Балтика» располагает самой современной в Российской Фе­дерации производственной базой. При этом проводится политика ин­вестирования в предприятия, позволяющая добиться большего сниже­ния себестоимости продукции (например, в собственное предприятие

по производству солода).

Дифференциация - базовая конкурентная стратегия, предполага­ющая ориентацию на производство продукции и маркетинговую про­грамму, обеспечивающие преимущества перед предложением конку­рентов, неповторимые с точки зрения потребителей.

Стратегия дифференциации обладает следующими достоинствами:

• наличие отличительных особенностей усиливает приверженность бренду и повышает лояльность клиентов;

• лояльность клиентов может рассматриваться потенциальными конкурентами как барьер при выходе на рынок;

• грамотная дифференциация повышает рентабельность продукции, так как снижает чувствительность целевых потребителей к цене

товара.

Однако стратегии дифференциации присущи и определенные недо­статки:

• высокая зависимость от вкусов и предпочтений потребителей;

• возможность копирования и подделки отличительных черт това­ра (фирмы).

Вероятность успешности применения данной стратегии повышает­ся при наличии следующих внешних условий:

• имеются различные способы дифференциации, позитивно оцени­ваемые рынком;

• на рынке присутствует ограниченное число конкурентов, придер­живающихся схожей стратегии.

Необходимые внутренние предпосылки:

• наличие особой репутации у предприятия;

• оригинальный дизайн;

• применение материалов высокого качества;

• интенсивная работа с потребителями;

• учет отношения «цена—качество».

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Нижегородское туристическое агентство «Галатея» предложило сво­им клиентам речные круизы сразу от всех нижегородских туроперато­ров, организовав своеобразный «магазин речных круизов». При этом фирма активно использовала свое удачное местоположение — офис на­ходится на берегу Волги, недалеко от речного вокзала. В своих действи­ях турагентство опиралось на свой опыт работы (пусть и кратковремен­ный) в качестве туроператора речных круизов. Компании удалось до­говориться о взаимовыгодной работе со всеми нижегородскими туро­ператорами речных круизов.

Фокусирование (концентрация) — базовая конкурентная стратегия, предполагающая ориентацию на специфический рыночный сегмент (рыночную нишу), а не на весь рынок путем разработки уникального торгового предложения.

Стратегия фокусирования имеет две разновидности:

• конкурентное преимущество компании в пределах рыночной ни­ши основано на низких издержках;

• компания в пределах рыночной ниши усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди конкурентов, действующих в отрасли.

Недостатки:

• различие в ценах между продуктами специализированных пред­приятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют специфи­ческие для сегмента товары в глазах потребителя, не оправдыва­ют разницы в цене;

• всегда имеется опасность уменьшения различий между желания­ми сегмента и всего рынка;

• конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специа­лизироваться еще сильнее. Концентрация может быть опасна в тех ситуациях, которые харак­теризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окру­жающей среды. В качестве необходимого внутреннего условия можно указать следующее: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

С лета 2008 г. в Санкт-Петербурге работает необычная служба - так­си для женщин «Ladybird». Вот что можно прочитать на сайте компании: «Наши услуги предназначены исключительно для прекрасной поло­вины человечества.

Вам необходимо совершить деловую поездку, посетить салон красоты или фитнес-центр, вам нужно встретить или проводить подругу или де­лового партнера-женщину, вы поздно вечером возвращаетесь из гостей или планируете поездку со своим ребенком - наши водители-женщины

всегда к вашим услугам.

Наши автомобили оборудованы всеми необходимыми для женщин приятными мелочами, которые вы вряд ли найдете в другом такси.

Во время поездки вы можете полистать женские журналы, посмо­треть рекламные буклеты товаров и услуг для женщин или просто по­беседовать с женщиной-водителем.

Вы едете с ребенком - мы готовы предоставить вам детские кресла

для безопасной перевозки маленьких пассажиров.

Вы любящая и заботливая мать, но обстоятельства складываются так, что у вас нет возможности самой сопроводить ребенка в поездке, - наши водители позаботятся о том, чтобы вовремя доставить по указан­ному адресу вашего малыша. Наши водители - женщины и понимают,

как дорого вам ваше чадо».

<< | >>
Источник: Божук С., Ковалик Л., Маслова Т., Розова Н. Тэор Т.. Маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколе­ния. _ СПб.: Питер, — 448 с.. 2012

Еще по теме 2.6.3. Конкурентные стратегии:

  1. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  2. 29.1. Экономическая стратегия и политика развивающихся стран в 50 - 70-е годы. 29.1.1. Основные направления стратегии
  3. 29.2. Экономическая стратегия и политика открытой экономики в 80-90-е годы 29.2.1. Экономическая стратегия
  4. Нормирование конкурентности
  5. Метод конкурентного ценообразования
  6. «Конкурентный ромб» М. Портера
  7. Конкурентный рынок
  8. СПРОС НА ПРОДУКТ КОНКУРЕНТНОГО ПРОДАВЦА
  9. Практика оценки конкурентности товара и производства
  10. Прогнозирование эффективности и конкурентности
  11. Оценка и нормирование конкурентности
  12. Вопрос 56. Несостоятельность конкурентных рынков.