10.2. Некоторые принципы системы обеспечения конкурентоспособности

Поскольку проблема конкурентоспособности является комплексной, междисциплинарной, то СОК должна базироваться на принципах менеджмента качества, инновационного менеджмента, маркетинга, финансового менеджмента и пр.

Рассмотрим отдельные принципы, сделав акцент на принципах менеджмента качества, поскольку они стандартизированы в международных стандартах НС О. К ним относятся:

1) ориентация на потребителя;

2) процессный подход;

3) постоянное улучшение;

4) взаимовыгодные партнерские отношения;

5) бенчмаркинг;

6) бренд-стратегия.

Принципы 1—3 — это принципы менеджмента качества, 4—5 — инновационного менеджмента, а 6 — маркетинга.79 . Ориентация на потребителя. Организация зависит от своих потребителей. Для бизнеса важнее денег их источник, а таковым является потребитель. Известный американский специалист по системам качества Б. Робертсон отмечал: «Удовлетворение нашего потребителя — самый важный фактор достижения успеха в бизнесе». Это один из фундаментальных законов в мире бизнеса, который нельзя обойти. Он также верен на промышленном Западе, в царстве высоких технологий, как и в джунглях Суматры, где вручную делают безделушки на потребу туристам. Нам надо производить качественную продукцию и услуги лучше, чем сегодня хочет потребитель. Нам надо нацелиться даже не на удовлетворение, а на «ублажение» потребителя [107]. В работе [92] справедливо отмечается, что план по проведению мерчендайзинга может быть осуществлен только в том случае, если его основная цель — потребность покупателя.

Ha стадии выхода товара на рынок важно сообщить о его конкурентных преимуществах в форме, доступной потребителю, т.е. оперировать не техническими характеристиками, а потребительскими свойствами и показателями качества. Примеры трансформации количественных и качественных характеристик в потребительские показатели качества даны в 7.1.

2. Процессный подход. В гл. 6 было дано определение процесса согласно ИСО 9000. Важнейшим условием процессного подхода является обязательное измерение результатов процесса.

В советский период, в частности в 1970—1980 гг., был накоплен богатый опыт количественного контроля результатов технологических операций в отраслях военно-промышленного комплекса. В соответствии с механизмом военной приемки представители заказчика отслеживали результаты каждой операции. Поэтому была обеспечена высокая надежность военной техники, а также гражданской продукции (холодильники «ЗИЛ», «Саратов» и др.), выпускаемой на оборонных предприятиях.

Требования к процессам (с учетом данных, приведенных в работе [37]) показаны на рис. 41.

Результативность процесса отражает степень соответствия готовой продукции как нового товара проекту (за основу которого были взяты характеристики аналога-конкурента) и степень реализации запроектированных показателей качества.

Эффективность процесса показывает, насколько хорошо используются выделенные ресурсы.|Как правило, она определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными. Поэтому ее иногда приравнивают к производительности процесса, т.е. сколько человеко-часов потрачено на производство единицы продукции. Эффективность достигается оптимизацией затрат, уменьшением времени выполнения заказа (скоростью процесса). Если результативность определяет качественную составляющую
то эффективность —

конкурентоспособности, (ценообразующую).

Исходя из степени детализации процессов можно определять эффективность макропроцессов (например, производства продукции определенной марки), субпроцессов или подпроцессов (процессов закупок, аудита и т.д.), микропроцессов (приемки заявки от клиента, измерений конкретных показателей качества и т.д.).

Результативность — Эффективность —

качество продукта время и издержки

стоимостную

(должно быть (должны быть

Адаптивность — отклик на изменения {так же быстро, как происходит изменение «настроения» рынка)

максимизировано) минимизированы)


Приоритетность — акцент на основные процессы, идентификация опасных факторов

Рис. 41. Оценка функционирования процессов

Большую роль в повышении эффективности процессов играет применение методологии «бережливого производства» («Lean» — см. гл. 5), которая позволяет улучшить своеобразный КПД организации, т.е. отношение затрат времени на создание добавленной стоимости к общим затратам времени. По мнению консультантов японского института Кайзен (Kaizen)[30]% у слабо организованных компаний эта пропорция составляет 1:10 ООО, у передовых — 1 : 200. Различие в КПД разных производителей, в частности, проявляется в величине издержек времени на изготовление единицы продукции. Например, по данным известного специалиста в области качества Д. Харрингтона,8' американское автомобилестроение уступает японскому по эффективности процесса сборки автомобилей. Если на заводах компании
«Хонда» требуется 19,9 ч на сборку автомобиля, то на «Дженерал Моторс» — 26,8 ч, а на «Даймлер-Крайслер» — 31,3 ч. Укажем, что на АвтоВАЗе трудоемкость сборки автомобиля составляет более 300 ч|; . Адаптивность процесса — это реакция поставщика на изменения на рынке. От гибкости стратегии зависит скорость обновления ассортимента. Как уже отмечалось, адаптивность — это условие выживаемости компаний. Средний срок деятельности компании составляет не более 12 лет. За последние 40 лет канули в лету более половины из 500 крупных компаний мира. Используя метод биологической аналогии, следует сослаться на теорию эволюции Ч. Дарвина: «Выживают не самые сильные, а те, кто в наибольшей степени проявляют способность адаптироваться к переменам». Адаптивность процесса — это проблема как управленческая, так и техническая. Примером адаптивности отдельных российских предприятий может служить деятельность представителей обувной промышленности, описанная в 3.3. Один из владельцев обувной компании отмечает: «Как только я узнаю, что модель не продается, по моему звонку ее раскрой сразу прекращается, а поскольку мы шьем быстро, раскроенные остатки невелики. На разработку новой модели — от идеи до воплощения — нам требуется неделя».

Благодаря компьютеризованному производству (на основе CAL S-технологий) на роботизированном конвейере шинного завода «Пирелли» (в пригороде г. Милана) переналадка на новую шину (по данным проф. X. А. Фасхиева) осуществляется всего за 20 мин.

Таким образом, скорость выведения нового продукта на рынок сегодня имеет решающее значение. В работе [99] написано: «Большой, может быть, и не съест маленького, а вот быстрый точно съест медленного». На повышение темпов освоения новой продукции направлены лицензионные стратегии, которые обеспечивают «доступ к знаниям». Речь идет о покупке лицензий на применение ноу-хау, техническую документацию, оборудование, материалы. Лицензии западных компаний в свое время (1950—1960-е гг.) были одним «из строительных материалов» японского экономического чуда. С целью экономии колоссальных средств на дорогостоящие исследования и опытно-конструкторские работы, которые тем временем велись в США, японцы в послевоенный период закупали ежегодно около 1500 лицензий западных компаний. Приоритетность процесса означает, с одной стороны, выбор основных операций, определяющих конкурентные преимущества товаров, с другой — установление «критических точек», т.е. операций, определяющих безопасность продукции.

3. Постоянное улучшение. Организацию, которая перестает совершенствовать свою деятельность, ждет крах. В этом смысле ее сравнивают с велосипедистом, который, перестав вращать педалями, падает. По мнению менеджеров преуспевающих зарубежных фирм, типичная «убаюкивающая» фраза российских производственников о том, что «для нашего рынка этого качества достаточно», а зачем что-то улучшать, является позицией, неприемлемой для современного конкурентного рынка. Постоянное улучшение — это, с одной стороны, улучшение качества и ассортимента, с другой — совершенствование менеджмента.

Улучшение качества заключается в основном в модернизации продукции и обеспечении стабильности качества. Улучшение ассортимента — это прежде всего его обновление и расширение.

Основу улучшения менеджмента качества, как показывает опыт Японии, составляет систематический поиск возможностей постоянного его улучшения. В этой стране данный управленческий прием называется «кайзен», что означает кропотливый неспешный процесс постоянного улучшения всех аспектов деятельности организации. Именно таким путем автомобильные компании Японии проникли на американский рынок. Систематически улучшая процессы, они получили возможность постепенно снижать цены, причем не за счет уменьшения доходов или демпинга, а благодаря быстро растущему «зазору» между ценой и себестоимостью. Этот прием снижения цены ведет к расширению рыночной ниши, а следовательно, и к уменьшению себестоимости за счет увеличения объема выпуска. Японцы придают большое значение «среде обитания». Они исходят из того, что порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях тесно связаны: с улучшением окружения человека продуктивнее становится его мыслительная деятельность.

Совершенствование менеджмента должно начинаться, по мнению японцев, с борьбы с тремя главными врагами: а) потерями; б) несоответствиями; в) нерациональными действиями. В основе этой борьбы лежит следующий постулат: «Делай правильно с первого раза». Один только пример, иллюстрирующий данный постулат и касающийся затрат времени при выполнении простейшей операции: выбросить в урну клочок бумаги — 0,04 цента, удалить клочок бумаги, брошенный мимо урны, — 2,5 цента.

4. Взаимовыгодные партнерские отношения. Судьба изготовителей такой готовой продукции, как, допустим, автомобили, радиоэлектронная аппаратура и пр., находится в руках их поставщиков — подрядчиков и субподрядчиков. Среднее число поставщиков, с которыми непосредственно работает один производитель готовой электронной аппаратуры в Японии к началу 1990-х гг., составило около 180 (хотя, например, у «Хитачи» оно доходит до 500).

В связи с этим выполнение задачи по выпуску готовой продукции мирового уровня не может быть реализовано без партнерских отношений с поставщиками. Сейчас многие изготовители осознали действенность формулы Деминга: «Побеждать можно только вместе». Используя аналогию с животным миром, следует вспомнить о принципах взаимопомощи в нем: как замечено в работе [93], Маугли не вымысел. Слабый, но в стае, выживает, а сильный, но неуживчивый, погибает.

Опыт известнейших в стране и за рубежом фирм показывает, что взаимодействие с поставщиками не должно происходить только по линии обсуждения сроков и качества поставляемых партий продукции. Изготовитель готовой продукции должен оказывать им помощь. Так, орловское предприятие «Научприбор» как потребитель комплектующих деталей оснащает своего поставщика — НПО «Светлана» испытательной техникой. Фирма «IBM» помогает поставщикам в организации контроля качества в «критических точках» процесса производства и контроля готовой продукции. Она даже снабжает своих поставщиков компьютерными системами для обработки огромного количества переменных данных по всему производственному процессу и выдачи прогнозов о приемлемости продукции. Эти компьютерные системы поставщика соединены с компьютерными системами отдела входного контроля IBM, что позволяет передать производственную информацию поставщиков непосредственно в фирму для анализа. Создание подобного канала связи позволяет IBM принимать или забраковывать продукцию поставщиков еще до того, как она покинула их склады.

На современном этапе данный принцип следует толковать более широко и рассматривать необходимость партнерских отношений не только с заказчиками, но и продавцами продукции и даже с конкурентами. Подобно тому, как звери в джунглях во время пожара спасаются вместе, независимо от отношения друг к другу, крупные фирмы также в экстремальных условиях объединяются для решения общей проблемы.

Так, ранее непримиримые конкуренты в области производства микропроцессоров и персональных компьютеров — фирмы «Хьюлетт- Паккард», «Интел», «Моторола», а также конкуренты на рынке программного обеспечения — фирмы «Лотус» и «Майкрософт» объединились для создания микрокомпьютера, чтобы победить японских конкурентов в новом зарождающемся секторе мирового рынка [56].

Беспрецедентная организация сотрудничества пяти фирм-лидеров позволила добиться выхода на рынок (и обойти японских конкурентов) всего через 15 месяцев после того, как было разработано техническое задание на проектирование карманного компьютера. 5. Бенчмаркинг — прием по непрерывному отслеживанию и анализу информации о конкурентах.

Хорошо известно изречение о том, что умение извлекать ценный опыт из чужих ошибок и достижений способно принести большую пользу. Западные маркетологи поставили процесс изучения чужого опыта на научную основу, выделив его в специальную дисциплину, которую называют бенчмаркетингом, или бенчмаркингом.

Большинство зарубежных фирм начинают создание новой продукции с анализа данных службы маркетинга о преимуществах и недостатках уже освоенной продукции, а также продукции конкурентов!]

Исследования показывают, что среди английских и западноевропейских фирм 9 из 10 в качестве отправной точки своих разработок новой продукции используют товары конкурентов [126]. Половине этих фирм такие товары служат источником идей. Чуть меньше половины фирм (46%) заявили, что приспосабливают для себя товары конкурентов или пытаются усовершенствовать их, 6% признали, что просто копируют эти товары. Как отмечают маркетологи, ценность бенчмаркинга заключается не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки конкурентов, можно разработать и собрать собственную модель, которая будет максимально эффективна именно для вашего бизнеса.

Некоторые отечественные компании очень успешно применяют бенчмаркинг. Так, умелый плагиат принес крупнейшему производителю рулонных кровельных материалов — компании «Технониколь» — значительный успех. Переняв технологию производства у итальянцев, управление качеством у японцев, а структуру бизнеса у канадцев, компания собирается конкурировать со своими бизнес-учителями.

По мнению экспертов EFQM [39], исходя из цели различают стратегический бенчмаркинг, бенчмаркинг показателей продукции, бенчмаркинг процессов, внутренний бенчмаркинг. Рассмотрим подробнее данные группировки. Стратегический бенчмаркинг предполагает изучение опыта наиболее успешных компаний в различных отраслях в целях поиска наиболее удачных корпоративных стратегий.

Бенчмаркинг показателей продукции позволяет менеджерам оценить конкурентоспособность компании-конкурента путем сравнительной оценки производимых ею товаров или предоставляемых услуг. Основными методами являются изучение конструктивных особенностей, прямое сопоставление параметров, анализ эксплуатационных данных. Этот бенчмаркинг регулярно применяют в автомобилестроении, производстве компьютеров и копировальной техники.

Бенчмаркинг процессов сфокусирован на сравнительной оценке отдельных производственных процессов, например, процессов работы с претензиями потребителей, оформления и выполнения заказов.

Внутренний бенчмаркинг предполагает анализ работы подразделений с использованием своего рода стандартов, т.е. модели образцового подразделения. Он охватывает такие области, как продажа и администрирование. Его цель — распространение лучших методов работы в конкретной области на аналогичные подразделения компании в разных странах. В указанных стандартах устанавливаются нормативы, например, количество остановок автомобилей, развозящих посылки, количество потерянных телефонных заказов, количество посылок, обрабатываемых одним работником. Практически компании применяют несколько видов бенчмаркинга.

Печатные издания, ресурсы Интернета — это всего лишь верхушка айсберга информации о конкурентах. Продвинутые фирмы не жалеют средств на закупки товаров-конкурентов для экспериментальной проверки их технологических и потребительских свойств как основного источника достоверной информации.

Практически компании применяют несколько видов бенчмаркинга. Покажем на примере, как японские фирмы применяют бенчмаркинг производственных показателей и процессов производства.

Так, некоторые японские фирмы закупают по три экземпляра модели продукции конкурента. Их анализом занимаются три группы специалистов. Группе испытаний товара на фирме передают по одному образцу всех закупленных моделей и ставят задачу произвести оценку эксплуатационных свойств каждой из них. Два оставшихся экземпляра каждой модели передают группе дизайна, где их полностью разбирают со следующими целями: один комплект — для того чтобы подсчитать количество и разнообразие деталей, оценить стоимость каждой из них и простоту сборки; второй — для того чтобы испытать каждую деталь на долговечность, выявить дизайнерские усовершенствования и составить полную картину применяемого конкурентами технологического процесса. Третья группа занимается изучением служб маркетинга и подсчитывает число торговых точек, в которых продавались товары конкурентов, изучает используемую ими систему сервиса и степень доступности каждого товара.

Специалист по конкурентной разведке корпорации «Ксерокс» [99] рассказывает: «Мы закупаем последние модели копировальных машин, разбираем их и выпускаем отчеты для инженерных работников. Если Вы думаете, что разобрать на части копировальные машины — задача не из простых, подумайте о самолетах. Когда в 1958 г. компания "Боинг" ("Boeing") представила реактивный лайнер Boeing 707, то одну модель приобрела для себя компания "Air France".

Потом они перегнали самолет во Францию, в Тулузу, и разобрали по частям, кусочек за кусочком. Они не копировали технологию, они просто учились». При бенчмаркинге отслеживается и анализируется не только внешняя информация (сведения о конкурентах), но и методом самооценки по критериям национальных и международных премий по качеству (см. 9.4) определяется место организации относительно лидеров.

Инструментами бенчмаркинга является конкурентная разведка и промышленный шпионаж.

Задачей конкурентной разведки (КР) [99] является умение предвидеть политику конкурента и опередить его, приняв превентивные меры. КР как средство используется для: а) сбора и анализа информации о ресурсах, уязвимых точках и намерениях конкурентов; б) проведения мониторинга конкурентной среды; в) выявления новых конкурентов и технологий. КР базируется на сборе данных из стандартных источников информации: сети Интернет; библиотечных фондов; специальных выставок; пресс-релизов конкурирующих фирм; выступлений и публичных заявлений руководителей фирм-конкурентов.

На Западе стало привычным иметь в компании специальные отделы KP. Некоторые крупные российские компании тоже начинают заниматься KP. Например, компания «Невская косметика» определила для себя четверку фирм, задающих тон на мировом рынке косметики: «Procter & Gamble», «L'Oreal», «Unilever» и «Henkel». За деятельностью этих компаний следит специально созданная служба.

Когда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, тогда оружием компании становится промышленный шпионаж и конкурентная разведка — методы изучения чужого опыта, являющегося коммерческой тайной. В публикации [33] промышленный шпионаж рассматривается как сектор конкурентной разведки и трактуется как получение некорректным путем промышленных секретов конкурента для использования в собственной хозяйственной деятельности. 6. Бренд-стратегия — прием создания долгосрочного покупательского предпочтения к данному товарному знаку среди конкурирующих товаров. Брендинг — это неотъемлемый инструмент маркетинга.

Брендинг как деятельность основана на совместном усиленном воздействии на потребителя товарного знака, упаковки, рекламных обращений и других элементов рекламной деятельности, объединенных определенной идеей и характерным унифицированным оформлением, которые выделяют товар среди конкурентов и создают его образ.;

Очень актуальна задача раскрутки лучших товарных знаков российских товаров. После кризиса 1998 г. многие из них, имея высокое качество, получили другое конкурентное преимущество — относительно низкую цену. Ситуация на рынке продовольствия способствует решению указанной задачи также потому, что в последние годы импортные товары потеряли былую популярность. Не случайно некоторые зарубежные фирмы стали вставать на путь фальсификации — используют знаменитые в России товарные знаки. Так случилось, например, с «Вологодским» маслом, привезенным из Нидерландов, с импортными колбасами, носящими российские «имена». Требуют раскрутки многие недорогие, но высококачественные непродовольственные товары: отечественная косметика, ряд игрушек и многие другие.

Раскрутка путем проведения полноценной рекламной кампании требует очень больших затрат. При ограниченности и даже полном отсутствии денежных средств у большинства отечественных производителей, при практически недоступных для них расценках на публикацию или трансляцию рекламы этот путь раскрутки является нереальным. Наиболее реальной стратегией продвижения отечественных товаров является проведение национальных программ-конкурсов, задача которых — выявление лучших российских товаров и услуг и укрепление посредством авторитетных конкурсов товарных знаков лучших российских товаропроизводителей. Речь идет о программах-конкурсах «100 лучших товаров России», «Российская марка», «Московское качество», которые рассмотрены в гл. 9. В 2.6.2 уже отмечалось влияние продавца на имидж товара. Репутацию неизвестного изготовителя можно подкрепить имиджем известной розничной сети. В последнее время это стало входить в практику, розничные сети для продвижения товара предлагают покупателю продукцию под собственными товарными знаками. Речь идет о так называемых проектах «Привайт лэйбл» («Private label»), цель которых — увеличение продаж.

«Привайт лейбл» — это частная марка, являющаяся антонимом «родовой марки», т.е. названия продукта определенного вида (иногда немаркированного): сахара, муки, бейсболки и т.д.

Данное определение начали широко использовать в середине 1980-х гг., когда розничные торговые сети США и Европы стали размещать заказы производителям с предложением маркировать их этикеткой магазина. Есть примеры, когда сети универмагов практически весь ассортимент товаров реализуют под своим товарным знаком. Так, сеть универмагов «Маркс & Спенсер» («Marks & Spenser», Англия) почти 100% товаров продают под своей частной маркой. Универмаги, конечно, не ограничиваются только маркировкой товаров, они заказывают производителю продукцию с точными параметрами качества, фасонов, цветов, размеров и т.д. Благодаря этому Маркс & Спенсер имеет достаточно много постоянных и высоколояльных покупателей в своих сетях по всей Европе.

В России впервые такой проект был осуществлен в сети «Рамстор». «Привайт лэйбл» как инструмент маркетинговой политики позволяет добиваться различных конкурентных преимуществ. Так, запущенный в начале 2002 г. проект «Линия качества» в сети «Пятерочка» гарантирует качество благодаря жесткому отбору изготовителей; в сети супермаркетов «Седьмой континент» налажена продажа молочных продуктов с повышенными экологическими свойствами благодаря собственному совхозу в Подольском районе Московской области.

В ТД «Перекресток», в котором реализуется 112 наименований товаров с собственным товарным знаком, их ассортимент формируется по результатам дегустации продуктов и проверки производства заводов-победителей. Ряд продуктов изготавливается по эксклюзивным рецептам, разработанным специально для ТД.

Рассмотренные принципы деятельности в основном связаны с качественной составляющей конкурентоспособности. Но в СОК отдельный блок проблем связан с показателями доходности, финансовой устойчивости и финансового риска хозяйствующего субъекта. Эти характеристики требуют самостоятельного рассмотрения и управления ими и составляют предмет финансового менеджмента.

Более подробно принципы СОК изложены проф. Р. А. Фат-хутдиновым в работе [131].

<< | >>
Источник: Лифиц И. М.. Конкурентоспособность товаров и услуг. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: — 464 с.. 2009

Еще по теме 10.2. Некоторые принципы системы обеспечения конкурентоспособности:

  1. 10.3. Менеджмент как система обеспечения конкурентоспособности
  2. Проблема и возможности обеспечения конкурентоспособности
  3. Глава 12. ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА 12.1.
  4. НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПА СОСТЯЗАТЕЛЬНОСТИ В ДОСУДЕБНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ
  5. Протокол № 4 об обеспечении некоторых иных прав и свобод помимо тех, которые уже включены в Конвенцию и Протокол № 1 к ней
  6. Некоторые моменты истории развития кредитной системы России
  7. Принципы обеспечения конкурентности
  8. 3.1. Основные принципы социального обеспечения
  9. 14.2. Характеристика некоторых видов налогов налоговой системы РФ 14.2.1. Налог на добавленную стоимость
  10. 2.14. Принцип обеспечения защиты трудовых прав
  11. 2.14. Принцип обеспечения защиты трудовых прав
  12. § 8. Основные принципы построения и функционирования системы государственной службы: понятие, система и виды
  13. 2.7.1 Экономические основы и принципы социального обеспечения