8.1. Сущность и методы финансового планирования

Изучив данную главу, вы узнаете, что для выбора стратегии развития корпорации нужно уметь составлять финансовые прогнозы, а также:

• познакомитесь с основными этапами стратегического планирования;

• узнаете методы и приемы прогнозирования финансовых показателей;

• поймете взаимосвязь стратегии устойчивого роста корпорации с проводимой финансовой И инвестиционной ПОЛИТИКОЙ;

• познакомитесь с финансовыми измерителями качества корпоративного роста.

Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывно­стью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любой корпо­рации во многом определяются способностью ее менеджмента своевременно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективно­стью адаптироваться к их последствиям.

Планирование занимает центральное место в принятии подобных решений и представ­ляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются различные виды управленческой деятельности.

В общем случае сущность планирования заключается в систематической постановке це­лей и разработке мероприятий (действий, путей и т.п.), направленных на их реализацию. В свою очередь процесс планирования предполагает анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды, имеющихся и потенциально необходимых ресурсов для реализации поставленных целей.

Основная задача планирования состоит в повышении эффективности хозяйственной деятельности в будущем посредством:

• определения наиболее перспективных направлений развития корпорации, способству­ющих повышению ее стоимости и росту благосостояния собственников;

• целевой ориентации, интеграции и координации всех бизнес-процессов, а также дея­тельности отдельных подразделений, служб и сотрудников;

• выявления потенциальных рисков и снижения их уровня;

• повышения гибкости, адаптации к изменениям внешней экономической среды и т.д. Финансовое планирование является важнейшей и неотъемлемой частью общей систе­мы планирования деятельности корпорации. Оно формулирует пути и способы достижения

поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, фи­нансовой и операционной политики. К наиболее важным из них следует отнести:

• необходимые инвестиции в различные виды активов, потребности в которых определя­ются выбранной стратегией развития на планируемый период;

• потребности в финансовых ресурсах и возможные источники их привлечения;

• распределение будущих доходов, т.е. их объемов и наиболее оптимальных пропорций, которые предполагается направить на выплаты акционерам и развитие бизнеса;

• нахождение компромисса между финансовой устойчивостью и рентабельностью опе­раций и др.

Разработка финансового плана дает возможность:

• выразить поставленные цели в виде конкретных стоимостных показателей;

• обеспечить взаимодействие различных подразделений и бизнес-единиц;

• определить и проанализировать различные сценарии развития корпорации и соответ­ственно объемы инвестиций и способы их финансирования;

• наметить программу мероприятий и действий в случае наступления неблагоприятных событий;

• проверить согласованность поставленных целей, их осуществимость и обеспеченность необходимыми ресурсами и т.д.

В условиях рынка планирование хозяйственной деятельности представляет собой слож­ный многоуровневый процесс. Общий контур планирования современной корпорации представлен на рис.8.1.

Рис. 8.1. Процесс планирования в корпорации


Процесс планирования начинается с формулировки миссии, которая является концен­трированным выражением ее стратегических целей. В общем случае миссия содержит:

• формулировку цели существования корпорации;

• описание сферы деятельности, а также предлагаемых продуктов и услуг;

• раскрытие корпоративных ценностей, убеждений, принципов ведения деятельности, разделяемых менеджментом и сотрудниками;

• социально-общественные обязательства и др.

Несмотря на то что миссия содержит лишь общие формулировки, на практике в ней часто находят отражение и финансовые цели корпорации. Ниже приведены выдержки из миссий известных российских корпораций (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Примеры формулировок миссии корпорации

Корпорация Формулировка миссии
ОАО «Норильский никель» Обеспечение устойчиво высокого возврата на капитал, владея и эф­фективно управляя первоклассными активами в горнометаллургиче­ской отрасли, расположенными в перспективных регионах, имеющих значительный потенциал прироста минерально-сырьевой базы, в ко­торых компания обладает конкурентными преимуществами
ОАО «ВТБ» Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, что­бы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом
ОАО «Северсталь» Наша миссия — быть лидерами в созидании. Мы понимаем лидерст­во в созидании в широком смысле.

В первую очередь это означает, что мы должны созидать стоимость нашей компании опережающими темпами по сравнению с нашими конкурентами. При этом стоимость должна формироваться по всей цепи вертикальной интеграции начиная от добычи и обогащения при­родного сырья и заканчивая высокими переделами производства... Лидерство в созидании — это использование нами знаний и опыта для неуклонного развития и устойчивого роста нашей компании с учетом интересов всех стейкхолдеров, включая акционеров, кли­ентов, сотрудников, партнеров, местные сообщества и общество в целом


Источник: \л/еЬ-сайты компаний.

Миссия отражает общую философию бизнеса, однако не содержит постановки задач и конкретных ориентиров менеджменту в долгосрочной или ближайшей пер­спективе. Поэтому, определив свою миссию, корпорация должна выработать страте­гию, направленную на ее реализацию.

Стратегическое планирование является предвосхищением будущих событий посред­ством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив развития и базируется на определенных предположениях о будущем состоянии окружающей (внешней и внутрен­ней) среды, которые формируются в результате ее анализа.

Анализ среды предполагает определение ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Основная цель данного анализа — выявление наиболее важных факторов, влияющих на экономику корпорации в будущем. Анализ среды начинается с определения основных элементов внешнего и внут­реннего окружения. Далее из основных элементов выбираются наиболее важные, собира­ется необходимая информация, производятся ее обработка и оценка.

При изучении внешней среды принято выделять два уровня: народно-хозяйственный и отраслевой. Важнейшими факторами, исследуемыми на народно-хозяйственном уровне, являются: политическая стабильность, экономическая политика государства, обеспечен­ность природными ресурсами, общее состояние экономики, уровень развития рыночной инфраструктуры, социальные процессы в обществе и др.

Неотъемлемая часть такого исследования — изучение условий финансовой деятель­ности корпорации и возможного их изменения в планируемом периоде. На данном эта­пе анализируются конъюнктура финансового рынка и определяющие ее факторы, а также разрабатывается прогноз их влияния на будущую деятельность корпорации.

На отраслевом уровне, как правило, анализируются: спрос и предложение на продук­цию или услуги, уровень и тип конкуренции, интенсивность нововведений, влиятельность покупателей и поставщиков, регулируемость со стороны государства и т.п. Внутренняя среда изучается по следующим направлениям:

• маркетинг;

• организационная структура;

• производство (экономический, технологический и трудовой потенциалы);

• сильные и слабые стороны корпорации, ее ключевые компетенции;

• финансовое состояние и т.д.

Наиболее распространенными и применяемыми методами оценки внешней и внутрен­ней среды являются: PEST-анализ (Policy — политика, Economy — экономика, Society — об­щество, Technology — технология), SWOT-анализ (Strengths — силы, Weakness — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы), модель конкурентных сил М. Портера и др.

Конечным результатом анализа элементов внешней и внутренней среды является вы­явление их отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность корпо­рации. Полученные результаты используются для разработки возможных вариантов стра­тегий развития бизнеса.

Стратегический план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельнос­ти корпорации, определяющих ее место в будущем, а также пути и средства их реализа­ции. Обычно стратегическое планирование охватывает длительный период времени — от 5 до 10 и более лет. Однако для отечественных корпораций, функционирующих в условиях динамично изменяющейся экономической среды, горизонт стратегического планирования, как правило, короче и составляет от 3 до 5 лет. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство корпорации.

В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целе­вых установок. На практике обычно выделяются следующие их виды:

• рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приори­теты В ОСНОВНОЙ деятельности);

• производственные (какие структура производства и технологии обеспечат выпуск про­дукции необходимого ассортимента, объема и качества);

• финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнози­руемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

• социальные (в какой мере деятельность корпорации обеспечит удовлетворение опреде­ленных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей (например, доля рынка или его сегмента, темпы увеличения объемов продаж, рост капитализации или добавленной экономической стоимости и т.п.), служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения. В таблице 8.2 приведены примеры формулировок стратегических целей корпораций.

Таблица 8.2

Стратегические цели российских корпораций

Компания Формулировка стратегических целей
ОАО «Сбербанк России» Стратегия Сбербанка России направлена на дальнейшее укре­пление его позиций в качестве одного из ведущих и стабильных финансовых институтов мира. За ближайшие пять лет мы удвоим показатели чистой прибыли и активов, добьемся прорыва в эф­фективности управления расходами, повысим показатели доста­точности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала останется выше мировых аналогов
ОАО «ЛУКОЙЛ» ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, под­держание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов компании и выпла­ты денежных дивидендов

Источник: web-сайты компаний.

В соответствии с выделенными типами целей в процессе стратегического планиро­вания определяют структуру и объемы продуктово-ассортиментной программы на долго­срочную перспективу, а также виды и объемы ресурсов (материальных, трудовых, финан­совых и т.д.), необходимых для ее выполнения. Нетрудно заметить, что в узком смысле стратегическое планирование является планированием роста (потенциала) корпорации. Как будет показано ниже, при прочих равных условиях рост любой корпорации ограничен возможностями его финансирования. В связи с этим важнейшей составной частью любого стратегического плана является финансовый компонент.

Цель финансового планирования на данном уровне состоит в том, чтобы посредством разработки соответствующих стратегий определить наиболее приемлемый путь развития корпорации с точки зрения увеличения ее стоимости. Помимо основной на практике в ка­честве стратегических финансовых целей обычно также выступают:

• обеспечение достаточности финансовых ресурсов и их эффективное использование;

• оптимизация структуры активов и используемого капитала;

• рациональная дивидендная политика;

• приемлемость уровня финансовых рисков и т.п.

Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основопо­лагающих решений: привлечением стратегического инвестора, изменением дивидендной политики, реструктуризацией источников капитала, выпуском акций и т.п. Степень дета­лизации в таких планах, как правило, незначительна, а значения ключевых показателей задаются в виде индикативных величин.

Пример

В стратегическом плане развития ОАО «ЛУКОЙЛ» на период с 2006 по 2016 г. поставлена цель — увеличить стоимость компании до 150—200 млрд дол. При этом соотношение долг/капитал не должно превышать 30%, а рентабельность инвестиций быть менее 15—17%. Уровень дивидендных выплат запланирован в размере 25—30% чистой прибыли.

Финансовая стратегия ОАО «Северсталь» предусматривает достижение рента­бельности по EBITDA в размере 20%, отношение чистого долга к EBITDA на уров­не 1,5 и выплату дивидендов в размере не менее 25%.

В программе развития ОАО «Сбербанк» поставлена задача удвоения чистой прибыли к 2018 г. и поддержание ежегодного темпа ее прироста на уровне 14— 16% в год при сохранении достаточности капитала первого уровня не менее 10%, отношения операционных доходов к операционным затратам на уровне 40—43%, увеличения общего объема активов в 2 раза.

Популярными инструментами стратегического планирования являются: матрицы бизнес-стратегий (business strategy matrix), система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards, BSC), методика Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Tableau de bord и др.

Матрицы бизнес-стратегий разрабатываются специалистами известных промышлен­ных, финансовых и консалтинговых компаний. Наиболее простым инструментом этого типа является популярная матрица бизнес-стратегий Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, BCG).

Более продвинутые матрицы бизнес-стратегий были разработаны корпорацией General Electric's (GE) и консалтинговой фирмой McKinsey.

В основе подхода корпорации GE лежат два ключевых фактора: привлекательность от­расли (рынка) и конкурентные преимущества фирмы (проекта). Соответственно ранжиро­вание проектов осуществляется в разрезе этих двух факторов, в зависимости от оценки которых они попадают в один из девяти квадрантов матрицы (рис. 8.2).

Инвестировать Инвестировать Выжидать
Инвестировать Выжидать Выходить
Выжидать Выходить Выходить
Конкурентные преимущества фирмы (проекта) ~ Сильные Средние Слабые
з

CL


Рис. 8.2. Матрица корпорации General Electric's

Проекты, попадающие в верхний левый угол матрицы, являются кандидатами на реа­лизацию и отбираются для дальнейшего финансового и экономического анализа. Проекты, расположенные на диагонали матрицы, откладываются до изменения условий или про­яснения ситуации. Проекты, попадающие в правый нижний угол матрицы, исключаются из бизнес-портфеля.

Близкий по смыслу и форме подход предлагается компанией МсКтзеу. Ее матрица бизнес-стратегий имеет такую же размерность и использует схожие ключевые факторы, в зависимости от оценки которых проекты делятся на следующие категории: «лидер», «ге­нератор прибыли», «середнячок», «вопросительный знак» и «аутсайдер».

Матрицы бизнес-стратегий имеют как достоинства, так и недостатки. Их основное на­значение заключается в том, чтобы ответить на вопрос, имеют ли смысл те или иные проек­ты в свете долгосрочных целей и стратегических планов развития корпорации. Если ответ отрицательный, следует искать другие возможности.

Систему BSC ее авторы Р. Каплан и Д. Нортон определяют как «инструмент, позволя­ющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показа­телей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля»[55]. Помимо финансовых показателей в нее включены и нефинансовые параме­тры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, ключевые знания, технологии, компетенции корпорации.

В классической интерпретации система BSC предполагает рассмотрение корпорации с четырех взаимоувязанных точек зрения, или «в четырех измерениях»:

• финансы;

• клиенты;

• бизнес-процессы;

• обучение и рост.

Общая схема системы BSC представлена на рис. 8.3.

Какие результаты ожидают от компании акционеры и инвесторы?

В каких новых компетенциях, знаниях и квалификации персонала нуждается компания для реализации всех вышеперечисленных целей?

Рис. 8.3. Система сбалансированных показателей BSC


Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следст­венных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников корпорации смысл ее стра­тегии. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (долгосрочными и краткосрочными целями), прошлыми и будущими результа­тами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.

Основным элементом BSC являются так называемые ключевые показатели эффектив­ности (КПЗ), отражающие в свою очередь ключевые факторы успеха, на которых концен­трируется деятельность корпорации. Таким образом, смысл системы BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определя­ющих результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение.

Концентрация внимания на ограниченном количестве факторов и КПЗ позволяет ме­неджерам сосредоточиться на достижении стратегических целей.

Более узким подходом к финансовому планированию и управлению на стратегическом уровне является концепция Дж. Стерна и Дж. Стюарта, базирующаяся на разработанном ими критерии экономической добавленной стоимости EVA[56], которая получила свое практи­ческое воплощение в системе Stern Stewart Integrated EVA Scorecard.

Она включает в себя четыре основных аспекта — так называемые 4M:

• измерение (Measurement) — система должна обеспечивать такую оценку корпорации в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффектив­ность ИХ деятельности;

• управление (Management) — система должна охватывать широкий спектр стратеги­ческих управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала;

• мотивация (Motivation) — система должна способствовать максимальному сближению интересов акционеров и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя EVA;

• стиль мышления (Mindset) — практическая реализация системы управления на основе EVA должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и изменению корпоратив­ной культуры.

Упрощенная схема системы управления на базе критерия EVA приведена на рис. 8.4.

Рассмотренный подход создает комплексную базу для принятия управленческих реше­ний на основе единого показателя — добавленной экономической стоимости. Поскольку EVA является интегрированным финансовым показателем, который рассчитывается на ос­нове строгой аналитической модели, это дает возможность осуществлять его декомпози­цию, выполнять построение дерева целей и распределять ответственность за достижение результатов между конкретными подразделениями, менеджерами, сотрудниками.

В настоящее время популярной идеей является интеграция двух рассмотренных под­ходов, которая позволяет объединить целостность и системность BSC с математической точностью и экономической обоснованностью критерия EVA. В этом случае показатель EVA становится измерителем достижения основной цели — увеличения стоимости кор­порации.

Установки, сделанные в стратегическом плане, получают экономическое обоснование и уточнение в процессе тактического планирования.

Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес-процессы корпорации для достижения стратегических целей. Другими словами, оно является планированием достижения целей при заданном ресурсном потенциале и обычно охватывает среднесрочный период ее раз­вития — от 3 до 5 лет. Отечественные корпорации могут оперировать более короткими сроками — от 1 года до 3 лет.

Рис. 8.4. Система управления на основе критерия EVA


На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые корпорация должна производить в ближайшей и среднесрочной перспек­тиве на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Как правило, планиро­вание продуктовой программы осуществляется на уровне корпорации в целом. Однако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для от­дельных бизнес-единиц и подразделений. В связи с этим тактическое планирование пред­полагает непосредственное участие в разработке менеджеров среднего и нижнего уровня. Общая структура системы тактического планирования компании представлена на рис. 8.5.

Тактический финансовый план является обобщением в стоимостном выражении резуль­татов планирования по всем направлениям, видам и функциональным сферам деятельнос­ти. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы:

• прогноз баланса (активов и пассивов фирмы);

• прогноз отчета о прибылях и убытках;

• прогноз движения денежных средств;

• прогноз ключевых финансовых показателей.

Разрабатываемая в процессе тактического финансового планирования прогнозная от­четность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, воз­никновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым минимумом инфор­мации для принятия многих управленческих решений.

Рис. 8.5. Система тактического планирования компании


На данном этапе финансового планирования используются следующие методы:

• нормативный;

• балансовый;

• экономико-математические;

• аналитические и др.

Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе за­ранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потреб­ность в различных видах ресурсов и источниках их финансирования. В отечественной практике система норм и нормативов включает в себя:

• федеральные нормативы, которые устанавливаются законодательно и являются едины­ми для всех хозяйствующих субъектов РФ. К ним относятся: ставки федеральных налогов, сборов, акцизов, нормы амортизации по группам основных фондов, величина отчислений в резервный фонд акционерного общества, различные ГОСТы, СНиПы и др.;

• нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах РФ, например ставки территориальных и местных налогов, сборов и т.п.;

• внутрихозяйственные нормативы, которые разрабатываются непосредственно эконо­мическим субъектом и используются для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием материальных и финансовых ресурсов, а также в других целях. К ним относятся нормы потребности в оборотных средствах, производст­венных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам про­дукции, центрам финансовой ответственности и др.

В качестве целевых нормативов по различным аспектам финансовой деятельности кор­порации могут быть установлены:

• соотношение долга и собственного капитала (долга и выручки, долга и EBITDA);

• коэффициент дивидендных выплат (или реинвестирования прибыли);

• минимальный уровень различных показателей рентабельности;

• минимальная доля ликвидных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность корпорации;

• предельный уровень финансовых рисков для различных видов деятельности и т.п.

В условиях рынка корпорации самостоятельно разрабатывают большинство норм и нормативов. Однако с течением времени они перестают соответствовать реалиям бизне­са и требуют корректировки в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды. Поэтому разрабатываемые или действующие нормы и нормативы должны отражать передовую практику хозяйствования, обеспечивать высокую степень эффективности про­изводственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками их покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана, его финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается необходимое сочетание материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Балансовый метод традиционно применяется при распределении прибыли, планирова­нии различных фондов — накопления, потребления и др. Балансовая увязка по денежным фондам имеет следующий ВИД:

Источники фондов = Использование фондов.

Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рацио­нальной основе, т.е. путем выбора адекватных методов формирования фондов денежных средств и их распределения. Важное значение имеют пути достижения сбалансированно­сти планов и то, какие источники финансовых ресурсов при этом используются. Напри­мер, финансирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников денежных средств может привести к ситуации неликвидности и возникновению финансовых затруд­нений. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения ресурсов (собственных и заемных), финансовый директор обязан помнить об обеспечении платеже­способности и ликвидности с целью обеспечения финансовой устойчивости корпорации, недопущения кризисных ситуаций и банкротства.

Экономико-математические методы позволяют задать количественное выражение взаимосвязей между выходными (зависимыми) показателями и независимыми перемен­ными, с помощью которых описывается влияние тех или иных факторов. Эта взаимосвязь определяется посредством модели, которая представляет собой математическое описание экономических процессов в виде систем уравнений, неравенств и т.д. Как правило, в мо­дель включаются только ключевые переменные и параметры, выражающие влияние ос­новных факторов. В практике финансового планирования используются корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов, модели линейной и нели­нейной оптимизации и др.

Применение соответствующих классов экономико-математических моделей позволя­ет получить оптимальные результаты при заданных ограничениях внешней и внутренней среды, например: максимизировать прибыль при минимальном расходовании ресурсов; сформировать портфель из инвестиционных проектов или продуктов, обеспечивающий наибольший прирост стоимости корпорации и т.п. Вместе с тем качество и результаты ис­пользования таких моделей сильно зависят от полноты и корректности исходных данных, а также принятых допущений. В связи с этим их применение в реальной практике в целом имеет ограниченный характер.

В корпоративных финансах наибольшее распространение получили аналитические ме­тоды планирования, основанные на соотношениях и зависимостях, существующих между ключевыми финансовыми переменными и элементами отчетности. Обычно аналитическая модель представляет собой уравнение или неравенство, задающее взаимосвязь между за­висимыми и независимыми переменными. Одним из преимуществ таких моделей являет­ся возможность проводить анализ чувствительности исследуемых показателей к измене­ниям исходных данных и предпосылок (так называемый анализ «что будет, если»), а также проигрывание различных сценариев развития событий.

Полученная в результате применения различных методов тактического планирования информация является базой для разработки детализированных текущих планов.

Текущий план корпорации составляется на основе установок и показателей пре­дыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования — максимизация финансо­вых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ.

Текущий план разрабатывается на ближайший год с разбивкой по кварталам или меся­цам. Исходными предпосылками для его разработки являются:

• планируемые объемы производства и реализации продукции, а также другие показа­тели операционной деятельности;

• системы используемых норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

• целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предсто­ящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и размещению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т.п.).

Текущее финансовое планирование осуществляется в непосредственной связи с плани­рованием производственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование.

Под термином «бюджетирование» понимается процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и под­разделениям на предстоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.

Бюджет — это количественное выражение плановых показателей предприятия на те­кущий период[57]:

• по использованию капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ре­сурсов;

• привлечению источников финансирования для операционной и инвестиционной дея­тельности;

• доходам и расходам;

• движению денежных средств;

• инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, опре­деляющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составле­ния называют бюджетной моделью корпорации. Типовая модель процесса формирования бюджета представлена на рис. 8.6.

Рис. 8.6. Бюджетная модель корпорации


Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основа­нии этого бюджета планируется производственная программа, потребности в мощностях, сы­рье и материалах, запасах, персонале и т.п., определяется бюджет себестоимости продукции. На последующих этапах формируются бюджеты коммерческих и управленческих расходов и т.д.

Данные различных операционных бюджетов, дополненные инвестиционными планами, консолидируются в базовых документах финансового бюджета. Разработка финансовых бюджетов направлена на решение двух основных задач:

1) определение объема и состава доходов и расходов, связанных с деятельностью от­дельных подразделений корпорации;

2) обеспечение покрытия необходимых расходов финансовыми ресурсами из соответ­ствующих источников.

Базовыми финансовыми бюджетами являются: прогноз баланса, бюджет доходов и рас­ходов, бюджет движения денежных средств.

Рассмотренная модель процесса бюджетирования является универсальной, однако для конкретной корпорации она будет иметь свою специфику, обусловленную такими фак­торами, как вид деятельности, стратегические цели, имеющиеся внешние и внутренние ограничения, информационные потребности и используемые компьютерные технологии, система управления и др. Более подробно различные аспекты бюджетирования освещены в соответствующей литературе.

Использование рассмотренной системы и методов финансового планирования позво­ляет повысить эффективность хозяйственной деятельности корпорации, разрабатывать и моделировать различные ее сценарии, выбирать оптимальные пути развития, предви­деть вероятные проблемы на пути создания стоимости, предупреждать негативные послед­ствия избранных путей развития.

Организационно, финансовое планирование может быть реализовано несколькими ме­тодами: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированным.

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансо­вого плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. Поскольку руководители корпорации обычно лучше осведомлены о ее стратегических и тактических целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, они задают такие плановые задания соответствующим подразделениям, которые будут способствовать их реализации. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности, ее внешнего и внутреннего окруже­ния, конкурентных преимуществ и т.д. Такой подход обеспечивает согласованность плано­вых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности.

Основным недостатком метода является возможность не учесть особенностей деятель­ности отдельных подразделений или бизнес-единиц и задать необоснованные либо невы­полнимые плановые показатели.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализованном планировании. При та­ком способе менеджеры среднего и нижнего звена планируют показатели, связанные с де­ятельностью только своего подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему направлению высшему руководству. Таким образом, менеджеры каждого подразделения в полной мере могут использовать свой опыт, знания и компетен­ции при планировании соответствующего участка деятельности и ответственности.

К недостаткам данного подхода следует отнести:

• возможность изменения в процессе утверждения плановых заданий и показателей ру­ководителями верхнего уровня;

• сложность взаимоувязки планов развития отдельного подразделения с общекорпора­тивной стратегией и ресурсными ВОЗМОЖНОСТЯМИ;

• вероятность механического сведения планов подразделений в общий план фирмы;

• сложность и затратность процессов согласования плановых заданий и др.

Комбинированный метод позволяет сочетать преимущества двух предыдущих и при

этом устранять их недостатки.

При таком подходе топ-менеджментом и руководителями бизнес-направлений опре­деляются общефирменные значения основных показателей и статей, которые передаются в подразделения по принципу «сверху вниз». В подразделениях конкретизируются значе­ния соответствующих показателей и статей и по принципу «снизу вверх» и передаются для окончательного утверждения.

Таким образом, разработка финансового плана любого уровня является сложным, мно­гоэтапным процессом, предусматривающим тесное взаимодействие всех подразделений с финансовой службой и ее высшим руководством.

Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс прогнозирования основных производственных, коммерческих, инвестиционных и финансовых показателей корпорации. Предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компонента любого финансового плана:

• прогноз продаж;

• прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;

• прогноз потребности в дополнительном капитале и его источниках.

<< | >>
Источник: Под ред. М.А. Эскиндарова, М.А. Федотовой. Корпоративные финансы : учебник . коллектив авторов ;. — М. : КНОРУС,— 480 с. — (Бакалавриат).. 2016

Еще по теме 8.1. Сущность и методы финансового планирования:

  1. 7.1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  2. 7.2. Сущность финансового планирования
  3. 11.3. Методы финансового планирования
  4. 12.3. Методы финансового планирования
  5. 4.3. Этапы и методы финансового планирования
  6. 5.1.2. Методы расчета финансовых показателей и планирования финансов
  7. 14.4. СУЩНОСТЬ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ЕЕ ИСЧИСЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ
  8. 12.2. Методы финансового планирования
  9. 8.1. ПОНЯТИЕ «ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ». СОДЕРЖАНИЕ И ЦЕЛИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  10. 6.1. Сущность, назначение и методы финансового анализа
  11. СУЩНОСТЬ, ВИДЫ, ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ