4.4.2. Организация регулирования

Заключительной стадией бюджетного цикла является регулирование вопросов по проекту плана (бюджета) на будущий год на основе результатов анализа его исполнения. Этот анализ иногда называют план-факт анализом, потому, что при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периоду в отличие, например, от бизнес диагностики, или финансового анализа, где фактические данные отчетного периода сравниваются с фактическими же данными базисных периодов.

Информационным обеспечением план-факт анализа исполнения сводного плана (бюджета) является система комплексного нормативного учета, которая позволяет регистрировать отклонения плановых показателей от фактических в течение всего бюджетного периода. Нормативный учет и, в частности, текущий учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета.

Проведение план-факт анализа имеет две основные цели: плановую и контрольно-стимулирующую.

Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период по принципу непрерывности продолжающейся деятельности. Применительно к составлению сводного плана (бюджета) этот принцип, в частности, означает, что все бюджеты предприятия разрабатывается на основе анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на отклонения фактических показателей от плановых. Задача анализа исполнения прошлого бюджета также заключается в том, чтобы планирование политики предприятия в сфере размещения ресурсов и привлечения источников финансирования в соответствии с рыночным прогнозом продаж производилось с учетом выявленных «внутренних резервов» и повышения эффективности.

На практике часто случается ситуация, когда происходит задержка платежей за отгруженную продукцию либо происходит взаимозачет встречных платежей. В такой ситуации фактическая доходная часть бюджета сокращается и в целях ликвидации дефицита бюджета возникает необходимость оперативного пересмотра (корректировки) бюджета.

Рекомендуется использовать подход к пересмотру расходов бюджета, который будет основан на выработанной системе приоритетов финансирования текущих расходов предприятия, которые устанавливают следующую последовательность платежей:

заработная плата работников в расчете на производственную программу предприятия;

платежи во внебюджетные фонды;

затраты на закупку материалов, комплектующих, необходимых для выполнения производственной программы предприятия и для обеспечения функционирования производственных помещений и системы комплектаций (инженерных сетей);

оплата потребляемой электроэнергии;

выплата налогов в федеральный и бюджеты других уровней. Рассмотрение этих вопросов для корректировки бюджета предприятия) рекомендуется осуществлять не реже одного раза в неделю, так как поступление средств на счета бюджета предприятия происходит неравномерно.

В целях осуществления регулирования исполнения бюджетов обычно используется двухуровневая система контроля.

Контроль над исполнением бюджетов на нижнем уровне в ЦФО, имеющих статус полной финансовой ответственности, осуществляется непосредственно экономическими службами этих подразделений. При этом контролируются как их сводный план (бюджет), так и составляющие его функциональные планы (бюджеты).

Контроль за исполнением планов (бюджетов) по предприятию в целом, по 1-й этап. Общее рассмотрение результатов ис полнения сводного бюджета (спецификация отклонений)

ответственной за формирование сводного бюджета, подчинённая—руководст !у

і
Инвестиционного

Финансового, социального развития
Операционного, инновационного развития


3-й этап. Выводы об исполнении сводного плана (бюджета)

4-й этап. «Увязка» полученных выводов план-факт анализа на основе взаимосвязи всех бюджетов

1 г 198
5-й этап. Стратегическое и текущее 6-й этап. План (бюджет) нового периода
прогнозирование рынка

хозяйствующего субъекта.__________ ^__________________________________

2-й этап. План-ф акт анализ исполнения планов (бюджетов)

Рис. 36 Содержание этапов анализа исполнения сводного плана

(бюджета)

Этап 1 направлен на фиксацию и систематизацию отклонений по всем оценочным показателям включая: прибыль, затраты, выручку и др.

Этап 2 связан с анализом исполнения основных планов (бюджетов) и сводного бюджета. Это позволяет выявить фактические отклонения против плана. Поскольку анализ всегда носит нормативный характер, направлен на детальную оценку отклонений, позволяющих сформулировать выводы по каждому агрегированному бюджету в отдельности.

Этап 3 - 6 синтез. Так как все составляющих сводного бюджета являются взаимосвязанными, то после детального факторного анализа вех планов (бюджетов) появляется возможность сделать количественно обоснованные обобщающие выводы о выполнении сводного плана (бюджета) по предприятию в целом. На основе выводов об исполнении сводного (плана) бюджета и сведений о стратегическом и текущем прогнозировании рынка, формируется плана (бюджет) на следующий период. Основным инструментом регулирования процесса бюджетирования является контроллинг. Он служит продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроллинг исполнения плана (бюджет) предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным бухгалтерии и представляется в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы и т.п.

Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Регулирование - завершающая функция процесса бюджетирования для достижения цели, которая является непосредственным мотивом, направляющим и регулирующим человеческую деятельность. Критерий достижения цели - количественный показатель, определяющий меру или степень оценки достижения цели по сравнению с другими возможными вариантами (альтернативами). Критерий всегда имеет количественную оценку и направлен, в зависимости от показателя, на минимизацию или максимизацию состояния системы. Например, минимум затрат на производство продукции максимум прибыли при достижении высокой гармонизации собственников и наёмного персонала.

Функция регулирование представляет систему мер регламентирующего, исполнительного и контролирующего характера, осуществляемых руководством с целью адаптации предприятия как социально-экономической системы и отдельных ее подразделений к изменяющимся экономическим условиям. Функция регулирования на предприятии направлена на: стабилизацию, призванную обеспечивать необходимый уровень относительной стабильности функционирования предприятия на основе стимулирования экономического роста, оцениваемого положительной динамикой его конкурентоспособности;

более справедливое распределения полученных доходов между собственниками и наёмным персоналом;

оптимальное использование собственных ресурсов и действующих регламентов по бюджетированию под влиянием внутренних и внешних факторов.

Регулирование на предприятии носит различный характер: временной, в зависимости от объекта регулирования, прямой или косвенный.

Временной характер регулирования предполагает контроль и корректировку отдельных положений в различных регламентах по бюджетированию с периодичностью: немедленно, ежедневно, один раз в неделю, месяц, квартал, год. Периодичность регулирования зависит от разных причин: при обнаружении различных ошибок; после проведения экспериментальных проверок; если появляются новые идеи и другая информация со стороны, способствующая улучшению результатов внедрения метода бюджетирования.

В зависимости от объекта регулирование предполагает их ранжирование по важности. К таким объектам можно отнести: предприятие в целом или его подразделения; элементы бюджетирования (научные подходы, принципы, методы, функции); экономические, правовые, организационные, социальные отношения по поводу присвоения части прибавочного продукта.

К числу важнейших элементов прямого регулирования относится централизованное программирование, представляющее собой механизм формирования и реализации комплекса мероприятий по решению крупных задач, связанных с освоением производства инновационной продукции или услуг для расширения рынка продаж и решения ключевых проблем в различных сферах деятельности предприятия.

Непосредственно к прямому методу регулирования относится планирование. Речь идёт об изменении количества и состава индикативных или директивных показателей, как для отдельных подразделений, так и для предприятия в целом.

К прямому методу регулирования также относятся административные меры контроля над трансфертными ценами, нормами расхода ресурсов.

Косвенное экономическое регулирование процессов бюджетирования на предприятии предполагает:

установление нормативов отчислений от прибыли (снижения затрат) подразделения в фонд ЦФО для премирования персонала;

введение специального кредита из централизованного фонда предприятия на создание резерва для покрытия непредвиденных расходов, не зависящих от деятельности подразделения, а также на стимулирование новых инвестиций для обновления производства, финансирования научных программ, результаты которых в короткие сроки не окупают вложенных средств и требуют периодической финансовой подпитки.

Воздействие регулирования на экономические результаты деятельности предприятия зависят от множества факторов внешней и внутренней среды. Внешняя среда - это среда окружения, складывающаяся под воздействием отраслевых, региональных, природных политических и глобальных факторов, формирующих возможности и угрозы для предприятия. В результате воздействия внешних факторов ряд предприятий проходят стадии подъема и спада, а многие из них приближаются к банкротству или становятся банкротами. Причины неудач следует рассматривать, как взаимодействие целого ряда внешних угроз по отношению к предприятию. Для характеристики внутренней среды предприятия используются различные факторы, которые возникают от уровня целесообразности использования основных факторов производства, включая капитал, труд, природные факторы, информатизацию и предпринимательскую деятельность. Внутренние факторы предприятия можно разделить на: организационные, социально-экономические и материально- технические, связанные с уровнем его развития. На основе проведенных исследований был сформирован примерный перечень факторов внешней и внутренней среды предприятия, представленный таблице 38.

Таблица 38

Примерный перечень сильных, слабых сторон, возможностей и угроз

в целом по предприятию

Потенциальные внутренние сильные стороны

Полная компетентность руководства в ключевых вопросах

Адекватные финансовые ресурсы

Хорошие впечатления, сложившиеся о компании у покупателей

Потенциальные внутренние сильные стороны

• Признанный лидер рынка

• Хорошо проработанная функциональная стратегия

• Экономия на масштабах производства

• Умение избежать сильного давления со стороны конкурентов

• Отработана собственная технология производства

• Наличие преимуществ по издержкам

• Лучшие рекламные кампании

• Опыт в разработке новых товаров

• Проверенный на практике менеджмент

• Большой опыт (опережение по кривой опыта)

• Лучшие возможности производства

• Более совершенные технологические навыки

• Низкая прибыльность из-за высоких цен на энергоресурсы и топливо

______ Потенциальные внутренние слабые стороны__________________________________

______ 1____ Отсутствие чётко отработанной стратегии развития_________________________

______ 2.

Устаревшее оборудование_________________________________________________

______ 3.____ Недостатки в системе менеджмента______________________________________

4. отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях

деятельности____________________________________________________________________

______ 5.____ Плохая сбытовая сеть__________________________________________________

______ 6____ Отставание от конкурентов в области исследований и разработок_____________

______ 7.____ Слишком узкий ассортимент продукции__________________________________

______ 8.____ Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности______________

______ 9.____ Недостаток ресурсов на финансирование необходимых изменений в стратегии

______ 10. Себестоимость продукции выше, чем у основных конкурентов__________________

______ Потенциальные внешние возможности предприятия____________________________

1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка__________________________________________________________________

2. Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов

3. Использовать навыки и способность технологические ноу-хау в выпуске новой

продукции или в новых видах уже выпущенной продукции_______________________________

______ 4:____ Вертикальная интеграция (вперед или назад)_______________________________

______ 5.____ Снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках________

______ 6____ Ослабление позиций фирм-конкурентов___________________________________

______ 7.____ Возможности быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке______

______ 8.____ Возможности приобретения новых технологий_____________________________

______ Потенциальные внешние угрозы_____________________________________________

______ 1____ Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками________

______ 2.____ Рост продаж продуктов-аналогов________________________________________

______ 3.____ Медленный рост рынка________________________________________________

4. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой

политики иностранных правительств_________________________________________________

______ 5.____ Ужесточение законодательных требований________________________________

6. Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития

бизнеса_________________________________________________________________________

______ 7.____ Растущая требовательность покупателей и поставщиков_____________________

______ 8.____ Изменение потребностей и предпочтений у покупателей_____________________

Потенциальные внутренние сильные стороны

______ 9.____ Неблагоприятные демографические изменения_____________________________

______ 10. Недостаточный имидж на рынке____________________________________________

Функцию регулирования можно реализовать только на основе достоверной информации о конкретных внешних и внутренних факторах путём организации.

АРМ и обеспечения эффекта фильтрации информационных потоков, представленного рисунком 37.

Обеспечение достоверной информации на основе АРМ и организация информационных потоков на основе эффекта фильтрации информации позволяет:

• выделить из общего потока информацию о внешних и внутренних факторах;

• разделить внешние факторы на четыре группы: социальные (social - S), технологические (technological - T), экономические (economical - E), политические (political - P) (аббревиатура из четырех начальных букв и получила название STEP-анализ);

• обеспечить поступление информации о факторах на тот организационный уровень и тому специалисту, который в силу своих профессиональных обязанностей и компетенций может принять наиболее оптимальное решение в сложившихся обстоятельствах под влиянием факторов внешней и внутренней среды;

• провести SWOT-анализ для разработки мероприятий, направленных на регулирование процессов бюджетирования;

• организовать персональный контроль и повысить ответственность персонала за принятие и исполнение принятых решений.


Рис. 37 Схема организации «эффекта фильтрации» информации

В экономической литературе для характеристики внешней и внутренней среды оперируют 7-12 важнейшими факторами, однако, для кризисных предприятий их число может быть доведено до 20 [26, с.32]. При анализе информации из всего многообразия внешних и внутренних факторов выделяются наиболее значимые.

Оценка важности возможностей и угроз для предприятия может производиться матричным или экспертным способом. Для оценки важности каждой из этих возможностей матричным методом производится ее позиционирование путем заполнения экспертом таблицы 38 [27, с. 223].

Таблица 38

Матрица возможностей______________________

Вероятность

использования

возможностей

Влияние
сильное умеренное малое
Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ
Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ
Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ

Возможность, попавшие в заштрихованные поля, заслуживают интереса для предприятия, и они записываются в основную таблицу 40 матрицы SWOT- анализа.

Для позицирования угроз заполняется матрица (таблица 39) [28, с. 22].

Таблица 39

Вероятность

реализации

угроз

Возможность последствия
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние «Легкие ушибы»
Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ
Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ
Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ

Заштрихованные в таблице 39 поля ВР, ВК, СР представляют большую угрозу для предприятия и требуют обязательного немедленного устранения, а также поля ВТ, СК, НР должны находиться в поле зрения и должны быть устранены в первостепенном порядке. Остальные угрозы должны быть под контролем руководства предприятия, чтобы постоянно отслеживать тенденцию их развития.

Аналогичным образом производится оценка важности внутренних факторов - сильных и слабых сторон. Как показали исследования, внешние и внутренние группы факторов взаимосвязаны. Изменения одного из факторов, например, факторов внешней среды, неизбежно приводит к тому, что происходят изменения внутренних факторов. После уточнения перечня факторов внешней и внутренней среды предприятия производится совместный

анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с использованием широко известного метода SWOT-анализа. Этот метод предполагает установление цепочки связей сильных, слабых сторон с возможностями и угрозами предприятия. Эти закономерности причинно - следственных связей легли в основу SWOT - анализа путём заполнения матрицы, представленной таблицей 40, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования проблем и выработки стратегических мероприятий развития предприятия.

Сопоставление каждой пары позиций сильных и слабых сторон с их возможностями и угрозами позволяют сформировать четыре поля, по каждому их которых формируется своя стратегия. По полю 1, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которая появилась во внешней среде. Такую стратегию можно назвать стратегией развития. По полю 3 стратегия должна быть направлена на преодоление слабостей у предприятия за счет появившихся возможностей во внешней среде. По полю 2 стратегия должна быть направлена на максимальное использование силы предприятия для устранения угроз. Стратегии по полям 2 и 3 можно назвать стратегией оптимизации. В этих полях предприятие может успешно функционировать, но не развиваться. По полю 4 стратегия должна быть направлена на то, чтобы избавиться от слабости и одновременно попытаться преодолеть нависшую над ним угрозу. Такая стратегия может быть стратегией выживания. Все некомпенсированные слабые стороны и угрозы становятся стратегическими проблемами для предприятия. Все некомпенсированные сильные стороны и возможности становятся стратегическими резервами предприятия.

Таблица 40

Пример матрицы SWOT-анализа
Внешние факторы Внутренние факторы Возможности Угрозы
1. Внедрение новых видов продукции

2. Выход на новые рынки

3. Увеличение темпов роста

4. Использование поставок новейшего технологичного оборудования Возможности получения льготного кредита

1 .Несвоевременность поставок комплектующих деталей 2.Появления новых конкурентов 3 .Неблагоприятная политическая обстановка правительства 4.Неблагоприятные изменения курса рубля и процентных ставок по привлекаемым кредитам.
Сильные стороны Поле 1 СИиВ Поле 2 СИиУ
1.Качество продукции 2.Эффективное продвижение товаров

3.Высокий уровень менеджмента 4..Хорошие маркетинговые способности, позволяющие обеспечить предприятие заказами на несколько лет вперед 6. Экономия на масштабах производства

1.За счет выхода на новые рынки использовать качество продукции для его освоения. 2.За счет увеличения темпов роста эффективно продвигать товары на рынке. 1.За счет качества продукции (конкурентная продукция) преодолеть

угрозу появления новых конкурентов. 2.За счет обеспеченности заказами преодолеть угрозу неблагоприятного изменения курса валют и ставок по привлекаемым кредитам.

Слабые стороны Поле 3 СЛиВ Поле 4 СЛиУ
1. Низкая отдача от системы бюджетирования.

2. Высокие затраты на содержание управленческой структуры

3. Большая зависимость от поставщиков.

4. Устарелое оборудование.

5. Внутренние производственные проблемы

6. Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов

1. Совершенствование системы бюджетирования может существенно повысить эффективность деятельности предприятия

2. За счет увеличения темпов роста продаж компенсировать

высокие затраты на содержание управленческой структуры

Для стабильного развития предприятия необходимо устранить все недостатки. В первую очередь это касается большой зависимости предприятия от поставщиков, что является явной угрозой простоя производства от несвоевременных поставок.

Перечисленные причины проявляются через систему рисков, взаимосвязанных показателей и тенденций, приводящих к потерям, снижающих конкурентоспособность, эффективность работы предприятия и в конечном итоге его устойчивость.

<< | >>
Источник: Кожин В.А., Шагалова Т. В., Жесткова И.С., Иванов С.А.. Бюджетирование: учебное пособие/ Под общ. ред. В. А. Кожина. Н. Новгород: ННГАСУ, - 245 с.- (Высшее образование).. 2016

Еще по теме 4.4.2. Организация регулирования:

  1. 4.4. СБЛИЖЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ И РЕГУЛИРОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ РЫНКОВ ТРУДА.РОЛЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНТЕГРАЦИОННЫХ ОБЪЕДИНЕНИЙ
  2. ОСОБЕННОСТИ РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕГО ЗАМЕСТИТЕЛЯ, ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА И ЧЛЕНОВ КОЛЛЕГИАЛЬНОГО ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ОРГАНА ОРГАНИЗАЦИИ
  3. Особенности правового регулирования труда руководителя организации и его заместителя. Заключение трудового договора с руководителем организации
  4. Регулирование труда творческих работников средств массовой информации, организаций кинематографии, театров, театральных и концертных организаций, цирков и иных лиц, участвующих в создании и (или) исполнении произведений, профессиональных спортсменов
  5. Регулирование и контроль создания кредитных организаций
  6. Особенности регулирования труда членов коллегиального исполнительного органа организации
  7. § 5. Особенности регулирования труда руководителя организации 1.
  8. Регулирование реорганизации и ликвидации кредитных организаций.
  9. § 5. Особенности регулирования труда руководителя организации
  10. 4.3. Всемирная торговая организация: глобальное регулирование торговли
  11. § 13. Особенности регулирования труда работников религиозных организаций
  12. § 13. Особенности регулирования труда работников религиозных организаций
  13. § 3. Особенности регулирования труда руководителя организации и членов ее коллегиального исполнительного органа