2.5.3. Делегирование полномочий

Эффективность бюджетирования во многом зависит от продуманного делегирования полномочий финансовой ответственности всем создаваемым подразделениям и центрам. При внедрении бюджетирования значительно возрастает объем управленческой деятельности.
В этих условиях руководители крупных организаций, не в состоянии вникнуть в суть поступающей информации, а тем более проанализировать её, качественно подготовить и принять необходимые управленческие решения. Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным части решения задач или видов деятельности из сферы ответственности руководителя. С точки зрения организации бизнеса такая ориентация позволяют максимально эффективно использовать человеческие ресурсы для достижения поставленной цели, Задачей руководителя состоит в том, чтобы так организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, а для этого важно выбрать правильное сочетание централизации и децентрализации в принятии решений. Оптимальным вариантом считается подход к делегированию полномочий, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики, целей и стратегии компании в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению на местах. [2, с.324] Для обеспечения желаемой оптимальности следует учитывать основные факторы, определяющие глубину децентрализации управления ЦФО. В их числе: восприимчивость сторон к новым идеям; готовность доверять передачу решения вопросов низшему звену управления; возможность осуществлять лишь периодически общий, а не оперативный контроль.

Делегирование полномочий предполагает, что любой менеджер не должен быть авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод объективен, так как, чем выше должностное лицо поднимается по служебной лестнице в организации, тем меньше он знает в деталях о текущих проблемах в низовых звеньях. Делегирование полномочий строится на принципе децентрализации управления для решения важных задач. Это позволяет:

1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2. Повысить самостоятельность и результативность деятельности ЦФО.

3. Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность персонала в управление делами предприятия.

Преимущества делегирования полномочий несомненны.

Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации, поскольку механизм делегирования полномочий, нацелен на достижение позитивного результата. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно.

Во - вторых, более рачительно используется опыт и знания высококвалифицированных специалистов персонала на всех уровнях управления;

В - третьих, дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает;

В - четвёртых, стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе; помогает подготовке молодого руководителя к работе на более высоких должностях, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. Тем более, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта и сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче. Децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Использование механизма делегирования полномочий позволяет: освободить руководителя от оперативного управления процессом; повысить мотивированность персонала и уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы; создать устойчивую структуру компании; снятие с персонала механизмов контроля. Однако ещё ряд топ - менеджеров, вынужденных поступать таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Этим руководителям следует напомнить, что делегирование полномочий - это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться. Человек, который не верит в компетентность других профессионалов, обречен, все делать сам. Делегировать полномочия не только необходимо, но и возможно. Однако при всех очевидных плюсах делегирования полномочий их нельзя передать за один день. Сотрудники вряд ли смогут моментально научиться тому, что нужно осваивать долгие годы. Делегирование базируется на полномочиях и ответственности

Ответственность - это обязательство выполнять делегируемые полномочия (ЦФО) и обеспечивать достижение планируемых результатов и одновременно отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Пример распределения ответственности между ЦФО приведён

на рисунке 7.


енны

Центры затрат: производственные подразделения, управленческие службы ответств за выполнение директивных показателей и сметы затрат

Центры доходов (прибыли):

ответственны за объем продаж в рамках бюджета операционных затрат


Контроль бюджета операционных затрат

Контроль объема производства

Контроль бюджета операционных затрат


Центральный аппарат управления
Контроль бюджета финансирования инвестиций на: инновацию, модернизацию и социальное развитие

г персоня ття

Центр

ответственны за самос

ы полной финансовой ответственности:

тоятельную производственную деятельность по максимизации прибыли


Рис.7. Состав показателей, планируемых для различных ЦФО


Первое условие успешного делегирования полномочий связано с максимальной передачей контроля над процессами выполнения функций непосредственно центрам финансовой ответственности. Тем самым для ЦФО сужается функция внешнего контроля и расширяется самоконтроль.

Второе условие обеспечивается за счёт четкого описания зоны ответственности и полномочий сотрудника. Перепоручая ему участок работы или отдельный проект, руководитель должен, конкретно указать какую область решений, он может принимать самостоятельно, а какую - согласовывать с вышестоящим руководством. Чтобы полномочия не стали фикцией, о них следует оповестить весь персонал ЦФО.

При этом списание затрат на центры ответственности должно быть, как правило, по внутренним (трансфертным) ценам. Расчет по фактическим ценам производится в том случае, если их формирование зависит непосредственно от центров ответственности. Одновременно следует учитывать, что наступление ответственности за ущерб должен возникать только в том случае, если обстоятельства, вызвавшие убытки, непосредственно были связаны и зависимы от конкретного центра ответственности или на эти обстоятельства персонал центра реально мог влиять.

Третье условие связано с четко сформулированными ожиданиями. Для этого необходимо заранее определиться, в каком виде, и в какие сроки должны быть представлены результаты работ.

Четвертое условие реализуется гарантиями полного обеспечения в ходе выполнения поручаемого объёма работ необходимыми ресурсами.

Пятое условие должно быть оговорено вознаграждение, которое получит ЦФО и каждый его сотрудник по результатам своего труда, чтобы все знали, за что они работают, и эта награда должна быть значимой.

В делегировании полномочий главным является то, чтобы перечисленные выше условия «на берегу» были формально закреплены в Руководстве по бюджетированию, в приказе директора или в договоре предприятия с центрами финансовой ответственности. Делегирование полномочий позволяет сформулировать и закрепить специфические функции Центрам поручений (ЦПО), включающих службы взаиморасчётов, бюджетный комитет, службу контроллинга и внутреннего арбитража, Совет директоров.

Установление и закрепление договорными отношениями или в утвержденном «Руководстве по бюджетированию», делегированных полномочий для ЦФО производится в форме: установления статуса ЦФО; закрепления прав и обязанностей исходя из содержания выполняемых функций для наиболее эффективного достижения плановых заданий по директивным показателям; соблюдения оговорённых долей распределения получаемой экономии между ЦФО и собственниками. В результате гарантированного выполнения перечисленных выше условий и решений делегирования полномочий, персонал ЦФО получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Глубина децентрализации управления определяется степенью предоставления подразделениям полномочий или прав принятия самостоятельных решений. При делегировании полномочий следует помнить, что подчиненным следует передавать не только обязанности, но и права и власть. Для этого на крупных предприятиях должны быть строго прописаны полномочия руководству, бюджетному комитету и финансовой службе. Пример такого закрепления полномочий показан на рисунке 8.

Так руководство предприятия, опираясь на результаты анализа внешней и внутренней среды, производит выбор девиза, миссии, видения, стратегии тактики, глобальной цели и задач организации.

Кроме того, на самом высоком уровне задаются предварительные целевые критериальные показатели деятельности организации и отдельных ЦФО для обсуждения уточнения в Бюджетном комитете и последующего согласования.

Бюджетный комитет, опираясь на информацию руководства о планируемых установках, целях бюджетирования и стратегию, подключается к их рассмотрению, изучению и при необходимости к корректировке стратегии. После согласования своих предложений с руководством Бюджетный комитет принимает решение о разработке финансовой структуры, Положения о бюджетировании и регламентов.

Финансовая служба, отвечая за организацию планово - финансовой работы на предприятии, координирует деятельность отдельных функциональных подразделений, играет центральную роль в организации всей плановой работы при организации бюджетирования на предприятии. Сконцентрировав всю необходимую исходную информацию, и, проводя её анализ, финансовая служба непосредственно принимает участие в разработке комплексных стратегий и планов развития, как на ближайшую, так и на более отдаленную перспективу.

Руководство-

Установление целевых критериальных показателей деятельности организации
Бюджетный комитет

Установление целей бюджетирования
2

Плановая информация

Процесс принятия решения

Выбор стратегии

1
3 Финансовая служба

Анализ исполнения текущего плана и бюджета
и и а 1Г 1Г V
Центры полной

финансовой ответственности

и
Центры затрат Центры прибыли

Рис.8. Функции центров поручений (ЦПО) в результате делегирования полномочий в системе бюджетирования

Опираясь на плановые установки руководства, и, получая на основе прямой и обратной связи от всех подразделений предприятия информацию, эта служба непосредственно осуществляет разработку и согласование производственной программы, планов и текущих бюджетов для ЦФО всех сфер деятельности и предприятия в целом и организует их контроль и анализ.

На предприятиях энергетического комплекса России функции планирования и формы ответственности конкретизированы по уровням управления, которые показаны на рисунке 9.

Корректировка стратегии при необходимости

Процесс принятия решения
Разработка Разработка Уточнение Контроль
финансовой —► Положения о —► регламентов по —► исполнения
структуры бюджетировании бюджетированию

Плановая информация

Постановка целей Прогноз продаж Подготовка планов и бюджетов Рассмотрение планов бюджетов Утверждение планов и бюджетов
Кто Генеральный директор при

участии финансового директора

Директор по маркетингу, плановая служба Руководители подразделений Планово- экономический отдел, отдел финансового менеджмента, аналитический отдел Генеральный

директор, финансовый директор

Общие целевые показатели Целевые показатели подразделений

(ЦФО)

Бюджетные показатели
Что Стратегические

планы энергопредпри тия

План и бюджет і продаж Планы и бюджеты: операционные; капитальных затрат План и бюджеты: операционные; капитальных затрат; финансовый План и бюджеты: операционный; капитальных

затрат; финансовый

Рис. 9. Регламентированные полномочия по формированию планов и бюджетов на предприятиях энергетики России [8]

ЦФО отвечают за выполнение функциональных обязанностей и дополнительно: центры затрат - за соблюдение сметы затрат; центры прибыли - за соблюдение сметы затрат и прибыль; центры полной финансовой ответственности - за выполнение директивных показателей и прибыли, обеспечивающей расширенное воспроизводство.

Функция делегирование полномочий реализуется вместе с формированием центров ответственности в части их возможностей участия в долевом распределении полученной экономии между членами коллектива; объективной оценки результатов труда; дополнительной ответственности за невыполнение договорных обязательств при исполнении бюджета затрат с убытками или невыполнении плановых заданий по директивным оценочным показателям. Это касается, как вновь создаваемых ЦФО при наделении их дополнительными правами в части выполнения ими как основных функций, так и действующих показателям.

Большое разнообразие центров ответственности обусловливает необходимость формирования их планов и бюджетов, чтобы система показателей, подлежащих контролю, отражала специфику работы этих центров, что позволит более объективно подойти к формированию их прав и ответственности на основе долговременных партнёрских отношений в многоорбитной структуре управления.

Делегирование полномочий позволяет регламентировать руководству предприятия важнейшие функции бюджетирования, включая:

1 Координацию процесса планирования и бюджетирования. Совет директоров становится постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой текущих и стратегических планов и бюджетов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Он рассматривает и согласовывает годовой план и бюджет, анализирует их исполнение и даёт предложения по ежемесячным корректировкам, а также принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются председателем Совета директоров

2. Порядок формирования годового плана и бюджета. Совет директоров определяет сроки рассмотрения планов и бюджета предприятия на текущий период. На основании утверждённого графика планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам ответственности сроки составления бизнес- прогнозов. Эти центры формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово- экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет плана и бюджета. После осуществления необходимых поправок план и бюджет выносится на рассмотрение Генеральному директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок, вносит их в план и бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров предприятия. После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.

3. Порядок корректировки годового плана и бюджета может быть инициирован генеральным директором или по представлению членов Совета директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам ответственности сроки изменения бизнес- прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, установленным в Руководстве по бюджетированию. Глубина децентрализации управления определяется степенью предоставления подразделениям полномочий или прав принятия самостоятельных решений. При делегировании полномочий следует помнить, что подчиненным следует передавать не только обязанности, но и права и власть. Функция делегирование полномочий реализуется вместе с формированием центров ответственности. Это связано с необходимостью наделения вновь создаваемых ЦФО дополнительными правами для выполнения ими как основных, так и действующих функций. Речь идёт о их возможном участии: в долевом распределении полученной экономии между членами коллектива; в объективной оценки результатов их труда; в оценке их дополнительной ответственности за невыполнение договорных обязательств при исполнении бюджета затрат с убытками или невыполнении плановых заданий по директивным оценочным показателям. Так руководители всех ЦФО отвечают за выполнение функциональных обязанностей и дополнительно: центры затрат - за соблюдение сметы затрат; центры прибыли - за соблюдение сметы затрат и прибыль; центров полной финансовой ответственности - за выполнение директивных показателей и прибыли, обеспечивающей расширенное воспроизводство. Сконцентрировав всю необходимую исходную информацию, и, проводя её анализ, центры поручений получают реальную возможность разработки комплексных стратегий и планов развития предприятия» как на ближайшую, так и на более отдаленную перспективу. В результате гарантированного выполнения перечисленных выше условий и решений делегирования полномочий, персонал всех ЦФО предприятия получает организационную, финансовую, юридическую и психологическую свободу маневра, столь необходимую для реального решения поставленных задач.

Организация бюджетирования обусловливает необходимость формирования их планов на бюджетный период. Бюджетный период, как правило, на практике выбирается в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка, чтобы система показателей, подлежащих контролю, более точно отражала специфику работы конкретных ЦФО. Одновременно это позволит более объективно подойти к формированию их прав и ответственности на основе долговременных партнёрских отношений в структуре многоорбитной системы управления.

<< | >>
Источник: Кожин В.А., Шагалова Т. В., Жесткова И.С., Иванов С.А.. Бюджетирование: учебное пособие/ Под общ. ред. В. А. Кожина. Н. Новгород: ННГАСУ, - 245 с.- (Высшее образование).. 2016

Еще по теме 2.5.3. Делегирование полномочий:

  1. МОДЕЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
  2. Делегирование полномочий
  3. Принцип делегирования полномочий.
  4. 4.10. Полномочия представителя. Оформление, подтверждение и проверка полномочий представителя
  5. § 4. Основания к отмене и изменению решений, определений и постановлений, вступивших в законную силу. Полномочия судебно-надзорных органов. Отличие судебно-надзорного пересмотра от апелляционного и кассационного (по объекту, субъектам, процессуальному порядку и полномочиям)
  6. 3. Злоупотребление полномочиями частными нотариусами и аудиторами Злоупотребление полномочиями частными нотариусами и аудиторами (ст. 202 УК РФ). Непосредственным объектом
  7. 4. Полномочия представителей и порядок их оформления
  8. 1. Определение объема полномочий представителя
  9. § 3. Полномочия представителя в суде
  10. (II.4.3) Полномочия монарха.
  11. 4.3. Полномочия судебных представителей и их оформление
  12. 3. Полномочия представителей в арбитражном суде
  13. 2. Подтверждение полномочий судебных представителей