3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции

Каждому из рассмотренных вариантов стратегии развития россий­ской аэрокосмической промышленности соответствует свой вариант оп­тимальной структурной организации.

В случае реализации стратегии ограниченной ответственности Российское Авиационно-космическое агентство должно обеспечить бла­гоприятные условия для самостоятельной внешнеэкономической дея­тельности предприятий и косвенно способствовать достижению микро­экономического эффекта. Перед государством оно несет ответствен­ность только за выполнение федеральной космической программы.

Тогда структура аэрокосмической промышленности будет склады­ваться естественным образом в соответствии с уже сложившейся тен­денцией глобализации отрасли. Российские предприятия, обладающие конкурентоспособными технологиями при условии внедрения эффектив­ных систем менеджмента будут самостоятельно интегрироваться в гло­бальные структуры аэрокосмической промышленности.

В соответствии со сложившейся специализацией они будут выпол­нять заказы в рамках вертикально - интегрированных международных структур (см. рис. 19). Обслуживанием потребителей на глобальных рынках будут заниматься мировые лидеры отрасли.

Для усиления жесткости структурных связей в рамках глобальной кооперации, получения доступа к заказам и финансирования перепек­

105

тивных разработок они будут использовать различные средства инте­грации со своими иностранными партнерами:

• допускать их участие в своем акционерном капитале,

• создавать совместные предприятия для реализации перспективных проектов,

• выполнять заказы на производство комплектующих по кооперации внутри международных консорциумов.

В этом случае предприятиям не потребуется пересмотр типовых структур управления, представленных в п.1.2. Однако им потребуется провести индивидуальные структурные изменения с целью обеспечения внутренней эффективности.

рис. 19. Принципиальная схема структурной интеграции российских предприятий АКП в глобальный рынок при стратегии ограниченной ответственности

РФ Глобальный рынок

Федеральный орган управления, которым является Российское Авиационно-космическое агентство, должен способствовать росту ин­вестиционной привлекательности таких предприятий и предоставить им необходимую свободу действий. Сохранение унитарного статуса или контрольных пакетов акций этих предприятий в руках государства противоречит- тенденции роста доли коммерческих международных кон­трактов в их портфеле заказов. Тем самым государство, неспособное выступить как весомый заказчик и теряющее реальные рычаги управле­ния отраслью, мешает самостоятельному развитию международной ком­мерческой деятельности предприятий.

Для проведения реструктуризации в соответствии с данной стра­тегией рекомендуется следующий набор основных мероприятий.

1. Проведение аудита всех предприятий АКП. Характеристика их материальных и некомплиментарных активов.

2. Разделение предприятий на части, подлежащие акционированию или ликвидации в зависимости от перспективной загруженности мощностей и ликвидности активов.

3. Акционирование эффективных предприятий и продажа их акций с сохранением в государственной собственности долей, соответ­ствующих степени влияния государственных заказчиков.

Распределение задач, полномочий и ответственности в рамках ор­ганизационной структуры при реализации стратегии национальной от­ветственности должно осуществляться исходя из того, что Российское Авиационно-космическое агентство берет на себя ответственность за обеспечение макроэкономического эффекта в национальных интересах.

Главной проблемой при реализации стратегии национальной ответ­ственности является обеспечение конкурентоспособных масштабов дея­тельности, которые позволили бы предприятиям отечественного аэро­космического комплекса конкурировать с крупными иностранными кор­порациями. На рис. 20 в графическом виде представлено сопоставле­

Из диаграммы видно, что российские предприятия по рассматри­ваемому показателю значительно уступают своим иностранным конку­рентам. Это лишает их возможности концентрировать ресурсы на пер­спективных направлениях деятельности и финансировать новые проекты в рамках инновационной деятельности. В условиях дефицита государ­ственного финансирования и отсутствия механизмов финансирования частных заказов через банковскую систему это лишает аэрокосмиче­ский комплекс необходимых ресурсов.

Однако, на момент начала глобальных изменений, масштабы дея­тельности российского аэрокосмического комплекса в целом были со­поставимы с американскими. Так в 198 9 году финансирование государ­ственных космических программ в СССР и финансирование НАСА, основ­ного государственного заказчика космической техники и исследований в США, составило по 11 млрд. долларов [15б;177].

Это значит, что выход на быстрорастущие международные рынки с продукцией и услугами на основе новых технологий, обеспечивающих рост в новом макроэкономическом цикле, может решить проблему роста масштабов при условии формирования структуры, оптимальной с точки зрения критерия внутренней эффективности. При этом сложность кон­курентоспособной техники и услуг возрастает, ужесточаются ограни­чения по срокам ее разработки. Так, например, стоимость разработки западных опытных образцов авиационной техники превышает доходы российских предприятий в соответствующих сегментах рынка, получае­мые за несколько лет работы.

Однако разработки новой техники в каждом из секторов ведут сразу несколько отечественных конкурентов. Исходя из чего можно предположить, что ни один из заявленных ими проектов не будет до­веден до стадии коммерческой эксплуатации даже в случае государст­венной поддержки. И подобная ситуация имеет место практически во всех областях аэрокосмического комплекса.

Подобная дезинтеграция аэрокосмической промышленности в усло­виях глобальной конкуренции и служит главным источником неконку­рентоспособности российских предприятий по сравнению с высокоин-тегрированными компаниями США и Западной Европы, которые имеют возможность гибко перераспределять и концентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях разработок.

В силу указанных причин для успешной конкуренции на глобальных рынках необходимо осуществить максимальную интеграцию российских аэрокосмических разрабатывающих и производственных мощностей в рамках единой системы стратегического менеджмента. Это тем более важно, поскольку глобальный характер стратегии предполагает ис­пользование при выработке управленческой реакции и реализации стратегических проектов полного профиля аэрокосмических техноло­

109

гий. Именно это позволит устранить внутреннюю конкуренцию, рассо­гласованность стратегий и максимальную экономию ресурсов.

Поэтому основу структуры Интегрированной Аэрокосмической ком­пании (ИАКК) должны составить отделения, объединяющие предприятия по технологическим направлениям. Инновационная и оперативная управленческие реакции обеспечиваются на основе технологического потенциала, поэтому за их реализацию отвечают отделения, рис. 21. Принципиальная схема структуры ИАКК

В областях деятельности с единичным и мелкосерийным производ­ством функциональный потенциал оперативного и инновационного управления позволяет осуществить вертикальную интеграцию оператив­ной и инновационной деятельности в рамках общих структурных под­разделений .

Таким образом, в результате проведения горизонтальной и верти­кальной интеграции областей деятельности с учетом критериев внут­ренней эффективности структуры ИАКК приобретает следующий вид (см. рис. 21).

Особое значение при формировании структуры управления ИАКК следует уделить организации внешнеэкономической деятельности, ко­торая является основным элементом стратегии НО. В силу глобального характера потребления и универсальности аэрокосмической продукции, внешнеэкономическая деятельность западных азрокосмических органи­заций не имеет принципиальной специфики и структурно не обособля­ется. Учет всех региональных особенностей, включая вопросы лобби­рования, эффективно осуществляется в рамках конкретных проектов.

От отечественного аэрокосмического комплекса, всегда работав­шего в условиях закрытой нерыночной экономики, внешнеэкономиче­ская деятельность требует принипиально новых для него компетенций. Наибольшие отличия от общепринятых мировых норм содержатся в сис­теме руководства, управления проектами, правовой защиты. В то же время ключевым элементом стратегии национальной ответственности является успешное продвижение продукции и услуг ИАКК именно на внешние рынки. Поэтому внешнеэкономическая деятельность при гори­зонтальной интеграции структуры была вынесена в сферу ответствен­ности отдельного подразделения.

Примером, подтверждающим необходимость интеграции внешнеэконо­мической деятельности отечественной аэрокосмической промышленно­сти, является ситуация, сложившаяся на рынке коммерческих запус­ков. Российские компании НПО "Энергия" и НПКЦ им. Хруничева затра­тили немало усилий и средств для выхода на этот рынок. Им потребо­валось войти в стратегические альянсы с американскими компаниями "Боинг" и "Локхид" для разработки эффективных проектов и привлече­ния западных заказчиков. В то же время в рамках международного со­трудничества российская сторона передавала ракетные технологии Ин­дии, государственное космическое агентство которой в 1999 году объявило о создании перспективного носителя "ПСЛВ".

С этой раке­той-носителем Индия планирует выйти на международный рынок коммер-

ческих запусков, установив цены на свои услуги на 25% ниже, чем у конкурентов [151]. Тем самым подрывается конкурентоспособность проектов, участниками которых являются другие российские компании. А репутации России, как участнице международных проектов, наносит­ся непоправимый ущерб. С таким партнером, который подрывает пер­спективы совместного долгосрочного сотрудничества, вряд ли стоит иметь дело.

Для сохранения текущих денежных потоков с иностранных рынков предприятия, входящие в структуру ИАКК, сохраняют за собой право самостоятельной реализации отдельных внешнеэкономических проектов, не имеющих для ИАКК стратегического значения. Однако должна быть предусмотрена разрешительная процедура утверждения этих проектов в рамках системы менеджмента ИАКК. Кроме того, для повышения эффек­тивности самостоятельных внешнеэкономических проектов предприятий, ИАКК должна обеспечить им необходимую консультативную поддержку на добровольных коммерческих началах.

Российским предприятиям не по силам самостоятельно создать ин­тегрированную конкурентоспособную аэрокосмическую промышленность. Помимо естественных организационных сложностей на пути интеграции зачастую встают индивидуальные интересы высшего руководства, как это произошло, например, при создании финансово-промышленных групп АВПК «Сухой» [96, 14 6] и МАПО МИГ [35, 96] . Важным препятствием становится и нежелание руководства предприятий из-за опасности со­циальных обострений отказываться от заведомо неперспективных об­ластей деятельности и неэффективных активов. Все это говорит о не­обходимости централизации управления программой реструктуризации и директивного внедрения новой структуры.

Кроме того, необходимость высокого уровня централизации управ­ления программой интеграции определяется жесткостью сроков и огра­ниченностью ресурсов для проведения реструктуризации. Интегриро­ванные группы компаний, способные осуществлять весь цикл разрабо­ток, производства и продвижения продукции, в России должны быть созданы к моменту, когда участие в международных проектах переста­нет обеспечивать необходимые денежные потоки, то есть до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь. Этот промежуток времени ограничен сроками окончательной интеграции в глобальную экономику ее периферийных стран.

Исходя из указанных причин и в соответствии с задачами, по­ставленными правительством, за проведение реструктуризации отече­ственной АКП должно отвечать Российское Авиационно-космическое агентство.

Принципиальной проблемой формирования новой структуры управле­ния в АКП в этом случае становятся взаимоотношения Российского Авиационно-космического агентства и ИАКК с предприятиями - лидера­ми отрасли, прежде всего: ГКНПЦ им. Хруничева и РКК "Энергия", в совокупности имеющих 83,8% стоимости контрактов АКП России в кос­мическом секторе. Помимо возможных ограничений самостоятельности, руководство этих предприятий опасается превращения единого страте­гического менеджмента в негибкую государственную бюрократическую структуру по примеру большинства отечественных централизованных организаций. Для снижения риска подобной метаморфозы структурной основой отделений ИАКК должны стать именно эти предприятия - лиде­ры в своих технологических областях, уже добившиеся успеха на меж­дународном рынке.

Более того, приоритет государственных целей аэрокосмического комплекса, вытекающий из схемы целеполагания (рис. 16), и высокая роль Российского Авиационно-космического агентства в реализации стратегии национальной ответственности вступает в противоречие с ростом коммерческих секторов рынка аэрокосмической промышленности. Это уже сейчас отражается в структуре продаж аэрокосмических пред­приятии. Поэтому полномочия по руководству аэрокосмической дея­тельностью и обслуживанию коммерческих рынков после реструктуриза­ции должны быть сосредоточены в ИАКК. После завершения программы реструктуризации федеральный орган исполнительной власти - Россий­ское Авиационно-космическое агентство, должно сохранить ответст­венность только за реализацию федеральной космической программы.

Соблюдение государственных интересов в деятельности компании должно обеспечиваться через участие государства в акционерном ка­питале ИАКК, работе его представителей в совете директоров и ин­ституциональное воздействие. Для решения этой задачи Российскому Авиационно-космическому Агентству должен быть передан государст­венный пакет акций ИАКК.

Последовательность мероприятий по изменению структуры АКП предлагается следующей.

1. Проведение аудита всех предприятий АКП. Характеристика их материальных и некомплиментарных активов.

2. Разделение предприятий на части, подлежащие акционированию или ликвидации в зависимости от перспективной загруженности мощностей и ликвидности активов.

3. Акционирование предприятий с сохранением полного пакета ак­ций в государственной собственности.

4. Передача пакетов акций в доверительное управление Россий­скому Авиационно-космическому агентству.

5. Создание и регистрация ИАКК. Передача ей пакетов акций от­раслевых предприятий в обмен на пакет акций самого ИАКК.

6. Создание внутренней структуры ИАКК, соответствующей схеме на рис. 21 через перекрестный обмен акциями, переданных ей от Российского Авиационно-космического агентства.

7. Продажа негосударственного пакета акций ИАКК или его пред­приятий .

Гланую трудность реализации указанной программы состоит в от­боре таких новых акционеров, которые были бы заинтересованы именно в долгосрочном развитии новых технологий АКП. В силу причин, ана­лизировавшихся в п. 3.2, на внутреннем российском рынке таковых найти будет трудно.

Теоретически в таком качестве могут выступить крупные финансо­вые и промышленные предпрития, заинтересованные в получении собст­венных систем телекоммуникаций. Однако отечественные телекоммуни­кационные предприятия сейчас не обладают необходимыми инвестицион­ными ресурсами. Крупные организации федерального значения, такие как ЦБ РФ, как показывает практика, пока предпочитают пользоваться западными системами космической связи. А крупнейшие естественные монополии: РАО «ЕЭС» и МПС; создают собственные наземные системы телекоммуникаций. Все это дополнительно подтверждает, что нынешний уровень экономического развития в России не способен в полной мере использовать потенциал отечественной АКП.

В силу похожих причин скорее всего обречены на неудачу про­граммы выкупа акций персоналом и администрацией самих предприятий, в боьшей степени заинтересованных в краткосрочном росте доходов.

Поэтому, следуя логике стратегии национальной ответственности, главными партнерами Правительства РФ и Авиационно - Космического агентства могут стать иностранные компании, партнеры по проектам создания новых систем транспотных и информационных коммуникаций. К участию в подобных проектах не следует привлекать конкурентов, способных самостоятельно имитировать технологический потенциал российской АКП. Эффективными партнерами могут быть высокотехноло­гичные компании именно из тех стран, которые не имеют собственных достаточно развитых мощностей АКП, но обладающих средствами для необходимых инвестиций в совместные предприятия.

А для работы в секторах высоких аэрокосмических технологий, где российская АКП уже имеет отставание, могут привлекаться парт­неры, обладающие такими технологиями, но так же не способные обес­печить потребителям весь комплекс услуг современных аэрокосмиче­ских коммуникаций. В таком качестве могут выступить некоторые ев­ропейские компании.

В этом случае партнерство в рамках предприятий, входящих в структуру ИАКК, может быть взаимовыгодным. А обмен технологиями -не односторонним.

Предлагаемая программа действий по внедрению новой структуры управления, необходимой для реализации стратегии национальной от­ветственности, предполагает качественное изменение организации российской АКП за короткий промежуток времени. Это означает необ­ходимость преодоления серьезного организационного сопротивления, которое, в частности, возникнет со стороны руководства конкуренто­способных предприятий. Подобные изменения сопровождаются разруше­нием связи новой стратегии и структуры управления с прошлым опытом руководства.

Влияние указанных факторов делает реализацию стратегии нацио­нальной ответственности более сложной, а необходимость изменения сложившейся тенденции глобализации увеличивает степень неопреде­ленности искомого результата и достижения поставленных целей по сравнению с вариантом стратегии ограниченной ответственности. По­этому возможность реализации стратегии национальной ответственно­сти представляется менее вероятной, несмотря на ее более высокую эффективность.

Пожалуй, главным условием ее успешного внедрения является на­значение на должность руководителя ИАКК менеджера, способного справиться с решением всех названных задач. Этот человек должен одновременно обладать высочайшим авторитетом руководителя в среде

работников АКП, стратегическим характером мышления, не относиться * ни к одной из конкурирующих групп влияния в АКП и иметь возмож-

ность лоббировать принятие нужных решений в органах власти.

<< | >>
Источник: АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва 2001 г. 2001

Еще по теме 3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции:

  1. 3.2. Проектирование стратегий управления в условиях интеграции аэрокосмической промышленности России в глобальный аэрокос­мический рынок
  2. 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ
  3. 1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности
  4. 1. АНАЛИЗ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  5. 1.1. Анализ практических стратегий и структур управления в аэро­космической промышленности стран с развитой рыночной эконо­микой
  6. 2.1. Принципы системной эволюции предприятий как теоретическая основа проектирования стратегий и структур управления
  7. Различные стратегии аналитического теоретизирования
  8. 1.2.АМЕРИКАНСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПРОЦЕССУ ЕВРОПЕЙСКОЙ ИНТЕГРАЦИИ
  9. АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва 2001 г, 2001
  10. 13.2. Интеграция сделок в семейно-родственные структуры
  11. 4.1. Сетевые структуры интеграции бизнеса и занятости в развитых экономиках
  12. 3.2.2. Различные подходы к анализу финансовой устойчивости и критерии формирования оптимальной структуры капитала
  13. В корпоративных системах используются различные методы управления
  14. Стратегия и тактика управления рисками
  15. ПЕРВАЯ ДЕЛОВАЯ ИГРА .Как подобрать различные по видам и структуре административно-правовые нормы
  16. 30. КРИВЫЕ БЕЗРАЗЛИЧИЯ ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ТОВАРОВ
  17. 14.1. Стратегия управления организацией
  18. 5. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В УСЛОВИЯХ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕСА
  19. Стратегия управления основным капиталом корпорации.