загрузка...

1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности

Для развития стратегий и структур предприятий отечественной V аэрокосмической промышленности характерен ряд особенностей, воз-

никших из-за отличия траекторий макроэкономического развития стра­ны от траекторий развития США и экономически развитых стран Запад­ной Европы. Закрытость народного хозяйства страны и всеобщая госу­дарственная собственность в СССР создали устойчивую среду деятель­ности аэрокосмических предприятий. В таких условиях элементы стра­тегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю эффективность, не развивались.

Закрытость советской экономической системы и жесткая конкурен­ция с Западом привели к формированию приоритетного характера аэро­космической промышленности, призванной обеспечивать безопасность и престиж государства. Этот приоритет проявлялся прежде всего в пре­доставлении отраслевым предприятиям практически неограниченных объемов экономических ресурсов. Достаточно указать только на то, что по различным данным на оборону и космос работало до 60% отече-

* ственной промышленности, а единые народно - хозяйственные планы обеспечивали экономическую стабильность и гарантированный спрос на продукцию.

Помимо государства важное место в целеполагании деятельности аэрокосмических предприятий занимали их создатели - главные конст­руктора, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей.

Основной целью предприятий аэрокосмической промышленности в этих условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные задачи и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Эти технические задачи предприятиям приходилось решать на фоне стремительного научно -технического прогресса. Залогом успеха в достижении целей являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой тех­ники. Развитие науки и техники, таким образом, стало главным фак-тором нестабильности внешней среды, влияющим на выбор стратегий и формирование организационных структур предприятий.

Под влиянием этих факторов в отрасли стали складываться про­ектные матричные организационные структуры. В зависимости от слож­ности и новизны изделий, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом конкретном случае происходило варьирование уровня интегра­ции проектного и функционального линейного руководства, соотноше­ния ответственности и полномочий функциональных / линейных и про­ектных руководителей, (см. рис. 5)

Характерной чертой этих организационных структур являлась же­сткая административная иерархичность, позволявшая осуществлять управление на основе задающих воздействий со стороны системы более высокого уровня - отрасли или крупной межотраслевой программы. Не-

* обходимость такой жесткости возникла как следствие высоко центра­

20

лизованного макроэкономического планирования, концентрации и спе­циализации производства, приведших к функциональному дифференциро­ванию структур на отраслевом уровне. Имеется в виду, что в рамках отрасли разделялись организации, занятые НИОКР, и производственные предприятия. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ создания и производства новой техники.

На предприятиях за реализацию проектов отвечали генеральные / главные конструктора или их заместители. В исследовательских и опытно - конструкторских организациях проекты фигурировали как те­мы. Ведущие конструктора и руководители тем в зависимости от слож-

ности, важности и новизны проектов обладали полномочиями либо ли­нейных, либо координирующих руководителей.

Формирование этих структур происходило без теоретической базы, стихийно, методом последовательных проб и ошибок. На принятие ор­ганизационных решений зачастую оказывали большое влияние политиче­ские мотивы. Поэтому, как правило, организационные структуры пред­приятий не были оптимальны с точки зрения критерия внутренней эф­фективности. Имело место неоправданное дублирование работ, специа­лизация подразделений была недостаточно четко определена, не со­блюдались нормы управляемости и т.д. Но все недостатки организации полностью компенсировались избытком ресурсов, привлекаемых госу­дарством для создания и производства военной авиации, космической техники и реализации программ исследования космоса.

Особенность практических структур предприятий аэрокосмической промышленности заключалась в том, что линейные подразделения выде­лялись на основе либо крупных проектов, либо подсистем сложного изделия. От структур западных компаний наши проектные структуры отличала большая жесткость. Проект сам по себе не существовал как временное подразделение. Руководители проектов являлись постоянны­ми элементами жесткой линейной структуры, занимая должности Глав­ных конструкторов, поочередно координируя выполнение работ по соз­данию / производству очередного изделия. В результате и формирова­лись проектные структуры, в чистом виде не соответствующие ни од­ному из типов, описывавшихся в теории.

У предприятий, отвечавших за производство серийной технологи­чески взаимосвязанной продукции, сформировались структуры с линей­ным подчинением подразделений, образованных по подсистемам изделия или стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию использо­вания однородных наиболее важных функциональных ресурсов предпри­

ятия: кадры, энергетика, разработка технологических процессов, снабжение и т.п.. Эти подразделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия, (см. рис. 6).

рис. б. Пример структуры серийного аэрокосмического предприятия

В системе отбора подрядчиков использовались элементы конкурен­ции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие не­сколько предприятий, каждое из которых предлагало свой альтерна­тивный вариант изделия. Из этих вариантов отбирался один, а пред­ложившее его предприятие становилось подрядчиком. Такая система позволяла при отборе проектов сохранить многообразие генерируемых технических решений и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях создания новой техники.

В шестидесятые годы в отечественной аэрокосмической промышлен­ности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализа­цией предприятий на создании узкой номенклатуры изделий. В основе специализации лежали не только технологические причины. При рас­пределении заказов стали использоваться политические критерии.

Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы.

В целом аэрокосмическая промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития авиации и космонавтики. При неработающих рыночных механизмах, тотальном кон­троле государства и полном государственном финансировании недоста­ток программных целей лишил предприятия долгосрочных ориентиров. Скоординированный отбор перспективных областей деятельности и рас­пределение между ними ресурсов оказались невозможными. Разработки отдельных предприятий стали носить фрагментарный характер и не по­зволяли развивать организационный и технический потенциал.

В результате развития этой тенденции позднее, уже в семидеся­тые годы, в стратегиях управления отраслью и отдельными предпри­ятиями возобладал принцип соперничества. Если в США стратегии НАСА и аэрокосмических фирм ориентировались на рыночные коммерческие и государственные потребности, то наши стратегии были ориентированы на конкурента - достижение технического паритета с потенциальным противником.

Например, американцы создавали свою многоразовую космическую систему для удешевления обслуживания возрастающих грузовых потоков как на орбиту, так и в обратном направлении. Необходимость такого решения была продиктована развертыванием программ СОИ и мирных космических исследований. При создании системы «Энергия - Буран» в СССР исходили из необходимости сохранения технического паритета с конкурентом. С точки зрения задач современной отечественной космо­навтики эта система оказалась неэффективной.

В передовых промышленных отраслях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н.

попытался реализовать мягкую экономическую реформу. Однако политическое руководство иг-

норировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Сим­волом этой политики стал лозунг: «Экономика должна быть эконом­ной». Одновременно на государственном уровне пытались решить зада­чу ускорения процессов внедрения на производстве технических ново­введений. Этого особенно необходимо было добиться в аэрокосмиче­ской промышленности, в которой скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно.

Попыткой решения указанных проблем стала интеграция предпри­ятий путем создания научно-производственных объединений. В объеди­нения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополни­тельная экономия на масштабах деятельности, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработ­ки и внедрения новых изделий - сократиться. Основа экономических отношений в обществе при этом не изменялась, общественный статус предприятий и их форма собственности, а, следовательно, и система целей, оставались прежними.

На практике слияние производственных предприятий с КБ и ОКБ было зачастую механистическим. В системе появлялся еще один уро­вень управления, которому подчинялись старые структуры НИОКР и производства. Следы этих слияний на предприятиях можно обнаружить до сих пор.

Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руково­дители тем, а функциональные руководители (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно или группу близких взаимосвязан­ных изделий, приоритет в распределении полномочий оставался за

функциональными руководителями. Руководители проектов в лучшем случае входили в штабные плановые подразделения.

После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководством главного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже другие люди. При другом варианте организации глав­ный конструктор выступал линейным руководителем на стадии разра­ботки, а на стадии производства становился координатором. То есть различия в структурах управления КБ и производства сохранялись. На уровне организационных культур зачастую сохранялась взаимная не­приязнь работников заводов и конструкторских бюро. (см. рис. 7)

рис. 7. Пример структуры аэрокосмического НПО

В это же время Правительство СССР, пытаясь решить проблему на­сыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке кон­версии создавать заново или передавать предприятиям ВПК и аэрокос-

мической промышленности производства гражданской продукции. Новые направления деятельности по сложившейся практике руководства пыта­лись интегрировать в старые матричные структуры путем введения должности Главного конструктора по конверсионной продукции. Это делалось даже в тех случаях, когда возникала отрицательная взаимо­связь товаров народного потребления с традиционной продукцией предприятий. В итоге такая интеграция, наряду с невосприимчивостью организационной культуры к подобным непрестижным нововведениям, чаще всего не позволяла создавать достаточно дешевую и качествен­ную гражданскую продукцию.

Стратегии и структуры Российских аэрокосмических предприятий соответствовали задачам инновационного управления и позволяли ис­пользовать технологически активные инновационные стратегии. Но не­развитость систем стратегического управления не позволила обеспе­чить эффективную адаптацию к кардинальному изменению условий хо­зяйственной деятельности, вызванному экономической реформой и на­чалом интеграции России в международную экономику. Причины произо­шедших изменений было бы неправильно сводить к влиянию рыночных реформ и снижению объемов государственного финансирования, которое начиная с 1989 года сократилось в несколько десятков раз. Назван­ные факторы являются только частью более сложных глобальных про­цессов, разворачивающихся в мировой экономике на протяжении по­следних пятнадцати лет.

Открытие России для международной экономики, ускорение глоба­лизации мировой аэрокосмической промышленности потребовали от на­ших предприятий формирования принципиально новых стратегий и структур управления.

Как показали результаты исследования, большинство российских предприятий и отрасль в целом реагировали на все внешние стратеги­ческие изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на еди-

ничные и невзаимосвязанные. А период выработки управленческой ре­акции превосходил период развития изменений.

Программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только в 198 9 году, когда начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда начина­лись экономические реформы. План новой реорганизации, адекватной происходящим процессам, существует и реализуется только на некото­рых предприятиях. [9;21;8 9]

Наиболее успешной в условиях глобализации отрасли оказалась стратегия интернационализации деятельности (региональной диверси­фикации) . Использовать ее возможности после либерализации в России внешнеэкономической деятельности смогли отдельные предприятия, имевшие технологические преимущества перед иностранными конкурен­тами.

Для предприятий космического сектора главную трудность состав­ляло отсутствие прямого доступа к наиболее перспективным рынкам западных стран. Решением этой проблемы стало вступление в страте­гическое партнерство с ведущими конкурентами, благодаря чему наши предприятия получили доступ к заказам, а иностранцы - к нашим пе­редовым технологиям. Речь идет о таких проектах, как «Морской старт», с участием РКК «Энергия» и корпорации «Боинг», совместном проекте ГКНПЦ им. Хруничева с «Локхид Мартин», проектах АО «Перм­ские моторы» с «Локхид Мартин» и «Прайт энд Уитни».

Для обретения свободы действий, необходимой для самостоятель­ной работы на внешнем рынке, ведущим предприятиям космического сектора потребовалось повышение самостоятельности в принятии управленческих решений. Наиболее ярким примером повышения само­стоятельности хозяйственной деятельности служит приватизация НПО «Энергия», которое в 1994 стало ракетно-космической корпорацией.

28

В авиационном секторе интернационализация происходит путем продвижения на рынки стран третьего мира боевой авиации. Для ус­пешной реализации этой стратегии авиационным компаниям потребова­лось сохранить прежнюю кооперацию. Решением этой проблемы стало создание специализированных групп компаний МАПО «Миг» и АВПК «Су­хой», включивших в свою структуру разрабатывающие и производствен­ные предприятия (см. рис. 8). Однако, по ряду причин субъективного свойства осуществить полную реструктуризацию в данном секторе пока не удалось.

рис. 8. Типовая схема организационной структуры авиационно-промышленного комплекса

Похожую проблему сейчас пытается решить и производитель транс­портной авиации - АНТК им. Ильюшина. Однако основной проблемой для этого сектора аэрокосмической промышленности стало отсутствие у новых моделей самолетов международных сертификатов. А доступ на внутренний рынок оказался закрыт еще и благодаря отсутствию систе­мы продаж, устраивающей авиатранспортные компании.

Главной особенностью действующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долго-

срочной эффективности. Для российских предприятий участие в между­народных проектах является средством выживания в условиях значи­тельного сокращения государственного финансирования. Но, выходя на международный рынок через западных партнеров, наши предприятия не получают возможность формировать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своей продукции. После того, как за­падные партнеры получат доступ к интересующим их российским техно­логиям, взаимный интерес к сотрудничеству и денежные потоки с ино­странных рынков будут сокращаться.

<< | >>
Источник: АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва 2001 г. 2001

Еще по теме 1.2. Анализ практических стратегий и структур управления в оте- чественной аэрокосмической промышленности:

  1. 1. АНАЛИЗ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  2. 1.1. Анализ практических стратегий и структур управления в аэро­космической промышленности стран с развитой рыночной эконо­микой
  3. АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва 2001 г, 2001
  4. 3.2. Проектирование стратегий управления в условиях интеграции аэрокосмической промышленности России в глобальный аэрокос­мический рынок
  5. 3.3. Рекомендуемые структуры управления для различных стратегий интеграции
  6. 2. РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭКОНОМИКИ
  7. 2.1. Принципы системной эволюции предприятий как теоретическая основа проектирования стратегий и структур управления
  8. 1.3. Анализ задач и теоретических концепций проектирования стра­тегий и структур управления
  9. 3.3. СУЩНОСТЬ ОТРАСЛИ И ОТРАСЛЕВОЙ СТРУКТУРЫ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
  10. Оценка и анализ стратегии
  11. Стратегия и тактика управления рисками
  12. Стратегия управления основным капиталом корпорации.
  13. Тема 2. Управление промышленностью и торговлей
  14. 14.1. Стратегия управления организацией
  15. 15.2. Анализ состава, структуры и динамики имущества организации.Оценка структуры активов
  16. 2.2. Управление промышленностью и энергетикой